Organización Basada en Procesos 3/3

Funcionamiento, Organización Basada en Procesos

Por: Francisco Javier Ferrada Guerra

La primera impresión es que el buen o mal funcionamiento de la empresa o institución, se explica entre otros aspectos por la estructura de la organización funcional, que se da para desarrollar su quehacer. Sin embargo el factor más relevante es el comportamiento de sus procesos, procesos que habitualmente están subyacentes.

La organización funcional presenta dificultades que se originan en la naturaleza de su diseño. El enfoque de los objetivos, que son los incentivos a las personas, la falta de instrumentos de alineamiento global, la falta de herramientas para fortalecer la relación con el cliente, el no reconocer explícitamente los procesos existentes, son terreno fértil para la creación de comportamientos estancos. En estas organizaciones funcionales, una forma de mitigar estos efectos es mediante el liderazgo, sin embargo el nivel requerido es un recurso escaso y requiere de mucho esfuerzo personal, de tal forma que el desempeño de la organización se termina debilitando.

Dado que a esta altura está suficientemente probado que el desempeño de una compañía o institución es función directa del desempeño de sus procesos, entonces el desafío es entender a cabalidad cómo funcionan los procesos y las organizaciones basada en ellos, para obtener organizaciones con alto desempeño. Como en toda organización, la Organización Basada en Procesos, OBP, demanda una definición de roles particular, Dueño y Cliente de Proceso, que de no ser adecuadamente definidos también impactará la productividad. La selección incorrecta del cliente o una inadecuada definición de su rol nos impedirá establecer la relación virtuosa Cliente – Proveedor y por tanto reduce la probabilidad de su satisfacción.

La figura n°1 muestra los elementos fundamentales que dan estructura y determinan el funcionamiento de la relación Cliente – Proveedor. En la parte izquierda de la figura se observa la voz del cliente, la cual se traduce en los Críticos para la Satisfacción, CPS. Este lenguaje, de alto nivel es necesario traducirlo en Críticos para la Calidad, CPC, cuya máxima expresión de alineamiento es cuando están presente el Precio, la Entrega y la Calidad. Este lenguaje que está definido desde el punto de vista del cliente, debe ser traducido a lenguaje del proceso, es decir Costo, Ciclo y Defectos, lo cual se observa en el centro de la figura n°1. Finalmente, para que el alineamiento tenga efecto práctico, el lenguaje de proceso se debe traducir en requerimiento para el proceso, parte derecha de la figura n°1. De esta forma, el personal que trabaja en proceso, tendrá una guía práctica para orientarse a la satisfacción del cliente.

El orientador fundamental de la OBP es la relación Cliente-Proveedor, sin embargo para mejor entendimiento es necesario remitirse a su núcleo básico, el proceso.

 Entonces, para poder evaluar correctamente el comportamiento de un proceso, por un lado, debemos conocer a su cliente y entender cuáles son sus elementos de juicio respecto a los resultados que entrega el proceso que lo afecta. Esto significa que el dueño de proceso debe tener muy claro cuáles son los críticos de satisfacción y cuáles son los atributos que de ellos demanda el cliente, las especificaciones. Por el otro, debemos entender qué papel juegan las entradas y variables del proceso y su relación con los resultados que son críticos para el cliente. La importancia de tener un alto desempeño de los procesos radica en que eso asegura los mínimos costos, dado que se reduce la fábrica oculta, los re-trabajos, los sobre inventarios, los traslados, los desperdicios, las descoordinaciones, las compensaciones, es decir los costos de mala calidad no son compatibles con procesos eficientes. La clave para el alto desempeño del proceso está en entender dónde debe estar la posición y variabilidad de los críticos de satisfacción. Para esto, es indispensable contar con sistemas de medición competentes a objeto de medir los resultados de estos críticos de satisfacción.

De lo anterior se puede concluir que el alto desempeño depende de la relación que existe entre los resultados, es decir la voz del proceso, y las especificaciones establecidas por el cliente. Esto se puede ver con claridad en la figura n°2. Entonces la pregunta que surge con fuerza es: ¿cómo hacer que un proceso tenga la posición y variabilidad adecuada, en sus salidas?

  

Si analizamos, como ejemplo, los casos A y B de la figura n°2 podemos interpretar que en la figura confluyen tanto la voz del proceso, representada por el histograma, en este caso de color rojo que lo construimos desde las datos de la variable de salida del proceso y la voz del cliente, que es lo que representa sus requerimientos, en términos medibles, que aparece en las barras azul en la gráfica, donde lo deseable es que los resultados estén entre el Limite de Especificación Inferior (LEI) y el Limite de Especificación Superior (LES), cuando la exigencia es bilateral. Intuitivamente uno puede deducir que el caso A tiene un desempeño inferior al caso B. Éste  tiene todos sus resultados en el área de aceptación, no así el caso A. Esta relación es tan poderosa y eficaz, que si se persigue transforma la organización en una de clase mundial.

Para entender la diferencia de productividad entre el proceso A y B hay que remitirse a tres aspectos fundamentales. El primero dice relación con las entradas y variables de proceso. El segundo se refiere a las actividades y sus secuencias que se desarrollan en el proceso. El tercero se refiere al conocimiento de la relación entre las entradas y los críticos de satisfacción.

Entrada y variables del Proceso

Si nos remitimos a la estructura básica del proceso, debemos fijar la vista en lo que llamamos las variables de entradas y de proceso, pero hacer una mirada más profunda, círculo celeste de la figura n°3. Como indicamos previamente, las entradas requieren un esfuerzo para asegurar su disponibilidad y atributos, en tanto las variables de proceso deben ser gestionadas de manera única, para que ambas permitan el alineamiento de los resultados del proceso con los requerimientos del cliente.

Con este objeto, entonces es necesario responder al menos las siguientes preguntas: ¿Qué tipo de entradas y variables tiene este proceso en particular?; ¿cuáles de ellas requieren ser medidas?; ¿Qué nivel de exactitud y precisión requieren?; ¿cuál es la posición y variabilidad alineada con los requerimientos del cliente?; ¿cuáles son las ventanas operativas?; ¿tengo las mediciones que requiero para los análisis que se necesitan?, ¿Soy capaz de distinguir si son triviales o vitales?, ¿La variabilidad que presentan son compatibles con los requerimientos del cliente?, ¿La posición que presentan cumplen con los especificaciones del cliente?, ¿dispongo del control que sobre ellas requiero? Las respuestas a estas preguntas son necesarias para saber si soy capaz de pasar desde el caso A al caso B presentado en la figura n°2, lo que representa pasar de una organización de pobre desempeño a una de clase mundial.

Actividades y sus Secuencias

El segundo se refiere al nivel de eficacia y eficiencia con que se desarrollan las actividades en el proceso. En este caso, surge la necesidad de responder algunas de las siguientes preguntas:

 ¿conocemos realmente como operan nuestros proceso,( ver figura n°4)?; ¿son necesarias las actividades que realizamos?; ¿están estandarizadas las actividades?; ¿la secuencia de nuestras actividades es la lógica?; ¿qué proporción de nuestras actividades agregan valor?; ¿podemos reducir algunas actividades sin valor?; ¿son adecuados los flujos de insumos?; ¿las disponibilidades de los equipos son compatibles con los requerimientos del cliente?; ¿qué nivel de control de la gestión del proceso, es decir la habilidad del dueño de proceso de obtener de manera sistemática los resultados deseados, disponemos realmente?. Cuando respondemos estas y otras preguntas sobre nuestros procesos, comenzamos a entender y controlar nuestros procesos en un nivel completamente diferente al conocido. Nivel de conocimiento y control compatible con altos niveles de desempeño y bajos costos.

Conocimiento de la Relación entre las Entradas y Salidas

Por último, entender la relación que existe entre las entradas del proceso, las variables de proceso, si estas existen, y las salidas críticas para el cliente, lo que se conoce como la función de trasferencia, le da al dueño de proceso oportunidad de obtener niveles de productividad nunca antes alcanzados, de reducción de costo de impacto significativo y de trabajar con un nivel de defectos que lo posesiona como líder de la industria.

Entender la función de transferencia del proceso exige en primer lugar entender sin ambigüedad los requerimientos del cliente. Cuáles son los críticos de satisfacción, cuáles son sus críticos de calidad, de costo y entrega. Entendiendo esto, transformar este lenguaje del cliente en requerimiento para el proceso a través de las especificaciones.

Por el lado de las entradas y variables de proceso, el dueño del proceso, responsables de los resultados, debe tener conocimiento y control sobre las variables vitales y ser capaz de diferenciarlas de las triviales. Entender cuáles son las ventanas operativas óptimas y que tipo de estrategia de control debe desplegar a objeto de posesionar las variables vitales en ellas. Conocer las tolerancias de dichas variables y contar con los sistemas de medición apropiados para tal efecto.

La figura n° 5 muestra la información que se puede obtener a partir de las preguntas indicadas precedentemente y es posible entender cuál es la ventana operativa de una entrada vital, por ejemplo x₂, rango entre los límites de tolerancia superior (LTS) e inferior (LTI), dada las restricciones que el cliente impone a la salida, en este ejemplo Y₂, y que se reflejan en los límites de especificación superior, (LES) e inferior (LEI). Así mismo es factible calcular la configuración optima, x_2co, de manera tal de tener un desempeño libre de defectos, en este caso considerando incluso el error de predicción del modelo utilizado.

En la industria, lo que habitualmente ocurre es que nos encontramos con estos tres aspectos operando simultáneamente con diferente grado de solución, lo que se traduce en pobres resultados y altos costos, en consecuencia baja productividad.

Para responder adecuadamente al desafío de una industria con ciclos de precio marcados y se baje de la montaña rusa que, en la práctica, pasa de la euforia por producción y ampliaciones de planta a economías de guerra, sin atención ni capacidad de discriminar por los detalles, debe profundizar en estos tres aspectos mencionados.

En el caso de la industria del cobre, está envejeciendo, su ley ha ido perdiendo su ventaja original, ciertos recursos claves son más escasos, sus métodos de trabajo continúan ofreciendo los mismos resultados, los problemas se seguirán presentando y las dificultades crecerán. Por esta razón la OBP es una, entre varias, oportunidad para obtener resultados diferentes. Bien vale la pena tomarla.