Organización Basada en Procesos - 2/3

Componentes,  Organización Basada en Procesos

Por: Francisco Javier Ferrada Guerra

Existen muchas definiciones de proceso, sin embargo para efectos de este artículo definiremos Proceso como un conjunto de actividades organizadas o no que se desarrollan en un espacio físico o conceptual que llamaremos cuerpo principal, que utilizando entradas tienen como objetivo, explícito o no, lograr salidas, las cuales pueden representar resultados deseados o no. En consecuencia, el proceso tiene tres elementos básicos; entradas, cuerpo principal y salidas.

Las Entradas son los elementos que llegan al proceso desde afuera y que habitualmente hay que desplegar un esfuerzo para que así sea. Las entradas se pueden clasificar como vitales o triviales para el proceso. Esta clasificación es el primer desafío que presenta el proceso. Dada su naturaleza, las entradas son elementos que no tienen garantizada su concurrencia al proceso, por tal motivo se clasifican como variables.

El Cuerpo Principal se define como un área, física o conceptual, que está compuesto por recursos, elementos culturales, conceptos,  etc., que se relacionan de manera intencionada o espontanea con las entradas para producir las saludas cuya principal característica es que están siempre disponibles, al menos durante una cantidad significativa de ciclos naturales del proceso. Por esta razón estos elementos se califican como fijos. La representación gráfica de estas relaciones se denomina flujo de proceso. Estos elementos tienen la particularidad que determinan el nivel de tecnología disponible y por tanto el potencial de rendimiento del proceso.

Las salidas, son los elementos que surgen del proceso y que algunas de ellas normalmente son interpretadas como resultados. Uno de las dificultades principales de las salidas es que frecuentemente sus valores no están alineados con las preferencias de los interesados. El desafío que esto presenta es que aquellas salidas, interpretadas como resultado, estén alineadas con las preferencias de los interesados.

Los elementos descritos y que se pueden observar en la figura n°1, corresponden a la estructura básica del proceso.

La Organización Basada en Proceso, OBP, es una forma de gestionar la organización, que se basa en el proceso y sus partes. Sin embargo éstas no son suficiente para darle una utilidad práctica y  transformarla en una herramienta eficaz de gestión.

Desde el punto de vista de la OBP, existen otros elementos adicionales a partes del proceso indispensables para dar la adecuada estructura al sistema. Son otros elementos del proceso que adquieren trascendencia en el contexto de la OBP. En la figura  n°2 se pueden observar los elementos propios del proceso y los requeridos por la OBP el área roja y celeste, de la figura, respectivamente.

Los componentes que le dan eficacia al funcionamiento de la OBP y viabilizan la obtención de resultados de gestión muy superiores a los obtenidos por la organización funcional y que es indispensable darle la atención necesaria, son los siguientes:

Nombre del Proceso; Es la forma de identificar el proceso dentro de la organización.

Descripción; un relato en prosa sobre lo que hace el proceso para incrementar su entendimiento.

Objetivos; permite entender la razón de existir del proceso, idealmente expresado como meta.

Alcance; breve explicación de la frontera del proceso, estableciendo el inicio, describiendo lo que lo compone y fijando el término. Esto se realiza con el objeto de eliminar la ambigüedad.

Dueño; persona, con nombre y apellido (no cargo) responsable de los resultados del proceso y de su gestión.

Cliente; persona interesada y que es afectada por los resultados del proceso.

Mapa de Proceso; herramienta que identifica los procesos de la compañía y destaca el proceso específico. Permite dar contexto al personal interesado.

Diagrama de flujo; herramienta de representación gráfica de las actividades y sus secuencias del proceso.

Entradas; son todos aquellos elementos externos al proceso que son necesarios para su operación y requieren de gestión para su disponibilidad.

Salidas; son los elementos que surgen como consecuencia de la ejecución del proceso, entre ellos están los resultados que le dan sentido a la existencia del proceso.

Críticos de Satisfacción; la expresión de las necesidades vitales de los clientes.

Especificación; valores deseables de las salidas, que son resultados de interés, desde el punto de vista del cliente.

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Introducción y Ventajas

Introducción, Organización Basada en Procesos

Por: Francisco Javier Ferrada Guerra

La industria minera enfrenta uno de los desafíos de mayor impacto potencial de su historia; caída de precios y ley, insertos en un escenario de costos más altos (mano de obra, energía eléctrica, agua) y la más baja productividad de la mano de obra.

Es evidente que, ante este desafío diferente, la estrategia de gestión debe ser distinta a la tradicionalmente utilizada. La conocida imposición de rebaja generalizada de costos orientada por un porcentaje mágico, ya no es suficiente en este caso, para resolver la encrucijada que enfrenta.

Ya no basta con fijar la mirada sólo en los resultados finales para actuar, con la esperanza que el precio se revierta lo más pronto posible. Es indispensable una mirada diferente a un problema conocido. La debilitada productividad de la industria requiere revisar los métodos de trabajo y la profundidad y respeto a la planificación.

En este contexto, la Organización Basada en Procesos, OBP, permite hacer una mirada diferente, para enfrentar un problema antiguo. Esta forma de mirar la organización da la oportunidad para fijar el foco, tanto del énfasis que se debe dar a la operación diaria como a los esfuerzos por mejorar lo que actualmente se tiene, en aspectos que generalmente no se les presta suficiente atención, pero sin embargo son claves para incrementar la productividad.

La organización funcional, tradicionalmente aplicada en la industria, dado su diseño origina comportamientos que no tienden a ver integralmente la organización y se termina privilegiando los objetivos sectoriales por sobre los globales, con el agravante que en muchas oportunidades estos objetivos no son compatibles entre sí. Habitualmente esto está refrendado por un sistema de métricas que no reconoce la interconexión y priorización que existe entre los procesos de valor, aquellos que incrementan el patrimonio, y de eficiencia, los que nos permiten la mantención del valor, de la compañía.

Ventajas, Organización Basada en Procesos

La OBP permite distinguir los procesos de valor de los de eficiencia y darnos una mirada global ya no desde el punto de vista funcional, sino desde la interacción existente entre las actividades de la organización. Esto se traduce en la eliminación o reducción de los comportamientos estancos, tan típicos y dañinos que existen en la industria.

La estructura de la OBP nos facilita tomar conciencia que nuestros procesos están compuestos, básicamente por tres elementos; las entradas, su cuerpo principal y las salidas, como podemos ver en la figura n°1. Este enfoque nos permite preguntar y responder ¿por qué razón existe el proceso?, también  si fijamos las miradas en las salidas, resultados, nos permite preguntarnos ¿a quién le afecta nuestras salidas?, ¿quién debe fijar sus especificaciones?, es decir los valores deseables.

 Lo anterior nos da argumentos para distinguir entre las salidas que son importantes de aquellas que no lo son. Hacerse la pregunta ¿Importantes para quién son las salidas? Dar respuesta a esta y otras preguntas, es de importancia vital para: la productividad de la compañía, determinar los niveles de desempeño, la capacidad de sus procesos, para mejorar y orientar el proceso de inversiones.

Simultáneamente, la OBP facilita  la mirada en otra parte vital del proceso, la que corresponde a las entradas. Éstas, en la mayoría de los casos nos hacen víctima del efecto presupuesto, es decir gestionamos para reducirlo, sin  tener en cuenta la satisfacción del cliente. Habitualmente esto nos impone mayores costos o costos por re-trabajo aguas abajo. También, las estradas son la causa de los impactos negativos en la productividad, ya que son la fuente más importante de riesgos no controlados, los cuales impactan los flujos de producción, los costos e impiden alcanzar niveles de alto desempeño. 

Esta relación Cliente – Proveedor, que se ve en la figura n°2,  muchas veces está presente en la retórica de los involucrados, sin embargo pocas veces tiene impacto en la realidad operativa. La OBP es una buena oportunidad para operacionalizar esta relación conceptual.

La OBP, además, facilita la implementación de estrategias de mitigación de riesgo, posibilitando reorientar correctamente los esfuerzos, desde una estrategia reactiva a una proactiva, con el consiguiente. Esta mirada nos permite focalizar el énfasis de los esfuerzos de operación y mejora en factores que son vitales y comenzamos a dejar de lado nuestro arraigado hábito de preocuparnos de lo trivial. En línea con esto, nos da la oportunidad de reorientar los esfuerzos de medición creando sistemas para controlar los factores vitales y mantener altos noveles de desempeño.

Esta nueva manera de mirar la organización, nos muestra diferentes problemas que hasta ahora eran invisibles y por tanto abre  oportunidades de mejora de magnitudes que la industria minera no está habituada, ver figura n°3, y en consecuencia le es muy difícil de aceptar su factibilidad. La OBP es una herramienta para los líderes, para que “pensando desde fuera de la caja” vean oportunidades extraordinarias para enfrentar estas nuevas condiciones de mercado. 

¿Por qué fracasan los procesos de mejoramiento? cuatro

Factores críticos en la partida. Nivel de Madurez

Por: Francisco Javier Ferrada Guerra

En la implementación de la búsqueda de la Excelencia, el fracaso es el resultado más frecuente en estos procesos.  

Mayoritariamente esto se debe a cuatro factores que interactúan y se potencian para impactar negativamente en el resultado. Estos son, la invisibilidad de los beneficios del mejoramiento, la falta de convencimiento de los líderes que la cultura de gestión es factible de cambiar, la pretensión de abordar simultáneamente a toda la organización en este esfuerzo de mejoramiento y el error en el diagnóstico del nivel de madurez de la organización.

El proceso de mejoramiento, visto desde la perspectiva académica, es una unidad compacta altamente sensible al rigor con que se aplica el método. La evidencia empírica muestra que esto no siempre es cierto, al contrario muchas veces la aplicación rigurosa es la principal causa del fracaso de la implementación del proceso de mejoramiento.

Entonces lo importante en esto es saber con qué intensidad y en qué circunstancias es adecuado la aplicación rigurosa del método y en qué caso es indispensable relajar el rigor. La respuesta a esto no es nada fácil, requiere experiencia y la aplicación de alguna herramienta de diagnóstico del nivel de madurez. La elección correcta de ésta depende fuertemente de la definición de madurez.

Si entendemos el nivel de madurez como un conjunto de elementos de diversa naturaleza que están presente en la organización y en los procesos propiamente tal, tales como: elementos físicos, sistemas, documentos, aspectos culturales diversos, etc.,  sobre los que la organización basa su funcionamiento y que ayudan a explicar el nivel de desempeño de su proceso. La adecuada definición de madurez nos permitirá elegir correctamente la herramienta de diagnóstico para evaluar su nivel.

El nivel de madurez ayuda a responder más asertivamente la pregunta, ¿Con qué rigor y que herramientas aplico?

No considerar este factor en el proceso de implementación de las mejoras traerá inevitablemente resultados no deseados. Si esto es así, la pregunta pertinente es: ¿Por qué razón se origina este error de diagnóstico? A mi entender el origen tiene dos causas fundamentales.

A)  Habitualmente las organizaciones no tienen conciencia formal de su nivel de madurez y por lo tanto es casi imposible que sea considerada en la toma de decisiones. Si este es el caso, para la mayoría de los involucrados en la toma de decisiones de incorporación de estrategias de mejoramiento, la madurez es invisible y por lo tanto no lo consideran como factor, ni mucho menos la diferencia en el nivel de madurez que las diferentes unidades tienen.

B)  Habitualmente en las organizaciones las decisiones estratégicas afectan a todas las partes de la organización, esto por el sentido de integridad que tienen, sin embargo esas partes no necesariamente tienen el mismo nivel de madurez.

¿Qué impacto tiene este error en el resultado de la iniciativa de mejoramiento?

Para contestar correctamente esta pregunta, es importante entender los requisitos mínimos que los métodos de mejoramiento de clase mundial requieren para su implementación y por otro lado es básico entender el estado, respecto de esos requisitos, en que se encuentra la organización y sus partes.

Los métodos de mejoramiento de clase mundial en general son bastante estructurados y siguen pautas claras y necesarias, ya que los resultados que se buscan son muy dependientes de ellos, y lo que es más importante, son métodos y pautas ya probadas de extrema eficiencia y eficacia para el logro de los objetivos. Sin embargo, esto sólo es cierto a partir de un mínimo nivel de madurez del proceso involucrado.

Por el lado de la organización, el nivel de madurez refleja adecuadamente el estado en que la organización recibe la decisión estratégica de incorporar estos métodos de mejoramiento.

Cuando no entendemos correctamente la relación entre estos dos factores, se reduce significativamente la oportunidad de evitar los errores más habituales en estos procesos. Estos son, entre otros: sub estimar la necesidad  del manejo del cambio, sobre estimar los objetivos, la aplicación de herramientas innecesariamente, la intervención en los sistemas de mediciones, reconocer la imposibilidad de realizar las mediciones requeridas, etc.

Con el objeto de evitar estos errores habituales, es importante contar con un modelo de madurez que oriente la estrategia a implementar. Este factor hace eficaz el mejoramiento, lo cual implica disfrutar de los resultados, algo particularmente poco frecuente.