Mejoramiento 3

Mejoramiento y Variabilidad

Por: Francisco Javier Ferrada Guerra

La variabilidad es el enemigo, un paradigma que lideró Six Sigma y que con el tiempo lo acogieron la mayoría de las estrategias de calidad. ¿Por qué es importante fijar el foco en la variabilidad? ¿Es factible eliminarla? ¿Qué tipo de variabilidad enfrentamos habitualmente? ¿Qué relación tienen estos temas con nuestra problemática de eficiencia, productividad, satisfacción del cliente?

Después de 17 años trabajando en el proceso que era de mi responsabilidad, nunca tuve la sensación que la variabilidad era el enemigo. A pesar de mi especial interés por las de estadísticas, en general superior al de mis colegas, nunca tuve la claridad como para ver que la dispersión y frecuencia de los resultados eran un camino para resolver mucho de los problemas del proceso. El tema no es obvio, nunca durante toda mi experiencia trabajando en mejoramiento, 15 años, me tocó ver algún dueño de proceso que entendiera y tuviera conciencia, es decir estuviera trabajando en algo concreto, de la importancia de reducir la variabilidad, dada sus consecuencias. Si no tienes experiencia directa para tratar el tema de la variabilidad y sus consecuencias, es muy difícil que se tome conciencia y decidan atacarla frontalmente. La única manera de derrotarla.

Nuestro mundo, está  invadido de efectos no deseados producto de la variabilidad que existe el él, la incertidumbre, desconocimiento, incredulidad, riesgo, defectos. Todo esto tan habitual que ya hemos llegado a pensar que son normales sus altos niveles y no es factible hacer mejoras.

¿Por qué es tan importante reducir significativamente la variación? La principal razón, en el mundo de los negocios, es porque es parte importante del camino hacia el incremento de la satisfacción del cliente. Si entendemos que los efectos negativos de la variabilidad están siempre interactuando con los efectos positivos, como se desprende de la figura n°1, reducir la variabilidad significará incrementar los niveles de certidumbre, aumentar el conocimiento del proceso, incrementar la credibilidad, especialmente relacionada con el cliente, aumentar la certidumbre de las respuestas del proceso y mejorar el desempeño al reducir los defectos. Todo lo anterior se traduce en menores costos de mala calidad.

Figura N°1

 Alcanzar los beneficios de la reducción de la variabilidad es una recompensa lo suficientemente atractiva como para hacer los cambios a la manera de trabajar actual. Para enfrentar esta tarea es indispensable establecer una estrategia específica para reducir la variabilidad, de lo contrario seguiremos conviviendo con ella y con todo lo que conlleva.

Aspectos para una estrategia exitosa

Para diseñar una estrategia efectiva de control de la variabilidad, creo es muy importante entender algunas cosas básicas de ella, muchas de las cuales son bastante simples, sin embargo frecuentemente olvidadas.

Lo primero que hay que considerar en la estrategia contra la variabilidad, es que hay que enfrentarla en el contexto de cada proceso, donde se presenta. Su naturaleza está dada por la naturaleza de cada proceso, en este caso hervir el océano no es una buena idea.

Lo segundo es que la variabilidad total, la que afecta al cliente del proceso y que se muestra en la línea de color rojo en la figura N°2, está compuesta por: la variabilidad que le es propia al proceso y que se origina en su naturaleza, en el diseño, los equipos, la tecnología, etc. por lo tanto no es susceptible de ser eliminada en el corto plazo, representada por la línea de color café en la figura  N°2. Adicionalmente está la variabilidad originada en la forma de gestionar el proceso, esta es susceptible de ser eliminada, ya que es producto de la falta de destreza, conocimiento, de control, riesgos no controlados, ineficiencia, representada por la línea de color azul en la figura N° 2 y finalmente la variabilidad que tiene su origen fuera del proceso, la que ingresa en la variabilidad de los insumos, materias primas etc., representada por la línea de color verde, en la figura N°2

Figura N° 2

Lo tercero de la variabilidad se refiere al nivel de control de las diferentes fuentes de variación que tiene el dueño de proceso. Es posible que en muchas oportunidades, el control que tengamos sobre las fuentes de variación nos limitará en la guerra contra ella, por lo tanto será siempre muy importante entender a cabalidad que tanta gestión podemos hacer sobre las fuentes de variación. En muchas oportunidades, sobre todo en una etapa temprana del proceso de reducción de la variabilidad, deberemos aceptar que no podremos eliminar parte de ella.

Finalmente un aspecto muy relevante en la guerra contra la variabilidad se refiere a que debemos ser capaces de distinguir entre las diferentes fuentes de variación aquellas que son significativas, en términos de su aporte a la variabilidad total y aquellas que no son relevantes. Esta distinción es vital para la eficacia del diseño de la estrategia de reducción de la variabilidad ya que es un factor que al no considerarlo afecta negativamente la batalla en su contra.

La variabilidad en los resultados de los procesos.

Si nuestro proceso, en un ejemplo aclaratorio, tiene por objeto la fabricación de un producto que tiene 4 características que son de importancia para el cliente y habitualmente tiene dificultades en ellas, es decir no siempre el proceso es capaz de producir un artículo que cumpla con los atributos que el cliente le solicita. Esta situación origina insatisfacción, mayores costos, incertidumbre, etc... Mientras mayor es la proporción de artículos que no cumplen con el atributo exigido, mayor serán los inconvenientes. La pregunta es ¿por qué se origina estas disconformidades? Uno también se puede preguntar, ¿Por qué razón existe variabilidad en el cumplimiento de los atributos? ¿Todos los atributos tienen el mismo nivel de variabilidad? ¿Existen atributos que no presentan problemas? Esta son preguntas de carácter general, por tanto responden a tópicos asociados a la variabilidad total. Si somos capaces de identificar que una de las disconformidades tiene su origen en la materia prima, entonces dado que somos una fábrica que compra materia prima, estamos en presencia de una fuente de variabilidad externa al proceso. Si somos capaces de ajustar esa fuente de variación, desde luego que reduciremos la variabilidad total y en consecuencia se aumentará la satisfacción al cliente. Por otro lado, si identificamos que la cantidad de insumo aplicado en el proceso impacta uno de los atributos, entonces estamos ante una fuente de variación por la gestión del proceso, es decir interna al proceso. Este problema puede tener varios orígenes: puede que no sepamos con claridad la cantidad apropiada de insumo, puede que no tengamos la tecnología adecuada para adicionar la cantidad correcta, puede que los operadores no entiendan correctamente la forma de adicionar el insumo, puede que se sepa la cantidad y la forma de adicional el insumo pero no se sepa el impacto en la satisfacción del cliente y por tanto no se le da la importancia que tiene. Este es una típica fuente de variabilidad que requiere mucho liderazgo para ser reducida o eliminada. Finalmente, nos encontramos con un problema de diseño en alguna de las máquinas disponibles, por ejemplo, para la ejecución del proceso que se traduce en que algunos atributos importantes para el cliente no cumplen con la especificación. Este caso da origen a la variabilidad propia del proceso y que es muy difícil de reducir o eliminar en el corto plazo. Si entendemos cada caso en profundidad estaremos en mejor pie para reducir la variabilidad del proceso y aumentar la satisfacción del cliente.

En muchas ocasiones es preferible enfocarse en la reducción de las fuentes internas y sobre todo las controlables y postergar la reducción de la variabilidad de fuentes externa al proceso, esto debido a que la reducción de variación pasa a ser un problema de gestión del cambio en áreas donde no se ejerce el liderazgo.

Mejoramiento 2

Mejoramiento y Pecado Original

Por: Francisco Javier Ferrada Guerra

Cuando las empresas gastan recursos en mejoramiento y estos esfuerzos están orientados por la buena voluntad, intuición y el método prueba y error, los resultados esperados sólo pueden estar en torno a valores que nadie se podría sorprender. En muchos casos, los resultados dejan muy satisfechos al dueño de proceso, la organización que soporta estos procesos de mejoramiento y el equipo de trabajo del proceso sujeto de la mejora. Sin embargo el cliente, aquel que es afectado por dichos resultados, no se emociona mucho o peor aún, su nivel de insatisfacción no se ve modificado.

En muchos casos esto se perpetua, a mi entender por dos razones fundamentales. Todos los involucrados cumplen con un mandato directivos de la compañía, que incluso forma parte de los valores, el mejoramiento continuo. Como este es continuo, nadie espera mucho de él. Todos cumplieron. El foco de la organización está en producir, sigamos en lo nuestro.

La segunda razón tiene que ver con la relación Cliente-Proveedor, ésta habitualmente no está desarrollada, en consecuencia el cliente no tiene la fuerza para exigir los resultados requeridos y los embarga el sentimiento de resignación.

También pasa, en muchos casos, que se producen mejoras, pero ésta rápidamente desaparecen, producto que muchas de ellas sólo están basada en la preocupación específica de la autoridad pertinente y no están soportadas por una estrategia de control ni de gestión del cambio.

Entonces, tenemos varios problemas habituales en los procesos de mejoramiento, que yo llamo pecados originales; el primero, dice relación con el foco de la mejora, el sentido último para lo cual ésta se realizará; el segundo, mayoritariamente son proceso no estructurados, sin una metodología que permita eficacia en los resultados; tercero, se trata de mejoras que no siempre  van acompañadas  de estrategias para promover el cambio y finalmente, tampoco van acompañadas por estrategias para sostener el cambio en el tiempo.

Problema en el foco que tiene la mejora. Habitualmente nos encontramos con que los esfuerzos por el mejoramiento, probablemente amparados por la cultura de mejoramiento impresa en la misión y visión, están radicados en los dueños de proceso. ¡Claro¡ quién mejor que ellos, que conocen como nadie el proceso.

La estrategia de gestión del dueño de proceso termina por absorberlo completamente en la dinámica espontánea y natural del proceso. La que termina imponiendo al dueño de proceso la necesidad de “arreglar” un sin número de problemas operacionales, en su mayoría originados por la falta de una estrategia de control de riesgos. Este ambiente tiene efectos directos sobre la relación que el dueño de proceso tiene con el cliente. Tendrá tiempo, en este escenario, para preguntarse cosas como: ¿cuáles son mis clientes? ¿Quién es mi cliente más importante? ¿Por qué es éste el más importante? ¿Está contento mi cliente? ¿Qué es lo que más le incomoda a mi cliente? ¿Qué puedo hacer para reducir la insatisfacción del cliente? ¿Cuál de los factores que manejo me ayuda más a mantener la satisfacción del cliente? ¿Cuáles son los riesgos que debo tener controlados, para no afectar al cliente? ¿Me evalúan por la relación que tengo con mi cliente? ¿Tengo un cliente? y otras mucha más.

La pregunta que aparece de inmediato es ¿por qué es tan importante el cliente? ¿Por qué tenemos que focalizarnos en él? Reconocer la relación que existe, y que se manifiesta a diario, entre los dueños de proceso y los clientes abre un mundo de oportunidades que frecuentemente la empresa no tiene la posibilidad de verlas. Si entendemos que cliente es quien nos paga las facturas, cuando se trata del externo, y el que recibe los resultados de nuestro proceso, cuando hablamos del interno, entonces imaginemos por un instante que nuestra organización trabaja alineada con los clientes, tanto internos como externos, seguro no tendremos reclamos, no tendremos defectos, no tendremos re trabajo, no tendremos fabrica oculta, no tendremos sobre stock, es decir no tendremos Costos de Mala Calidad.

Recordemos que una empresa promedio gasta entre el 20% y el 50% del valor de sus ventas en costos de mala calidad. Esta cifra está directamente relacionada con el nivel de defectos. Una relación cliente proveedor no estructurada, sin intensión, sin acuerdos formales, sin referencias, es una fábrica de malos entendidos, rechazos, sobre stock, ineficientes estrategias de mitigación de riesgos, es decir costos en las más diversas expresiones. Alinear los procesos a los requerimientos del cliente, simplemente significa impactar la línea final, reduciendo los costos de mala calidad.

Procesos de Mejora no estructurados. En un ambiente orientado a la acción, donde predomina la cultura de la producción, habitualmente tangible, la tendencia es a trabajar y resolver los problemas que se presentan. En este escenario no es habitual encontrar proceso estructurado que reduzcan la probabilidad de perder el foco. Abordar estos problemas de mejoramiento, que en muchos casos no son obvios de resolver, de manera estructurada y con métodos probados de alta eficacia parece obvio, sin embargo resulta extremadamente complejo ya que la cultura imperante impone la paradoja de exigir acciones inmediatas pese a que origina resultados exiguos. ¿Por qué ante un problema que se mantiene por años se exige ingresar en un círculo “intervención inmediata resultados decepcionantes, intervención inmediata”? Mi respuesta tiene que ver con que los dueños de proceso están adiestrados a responder de esa forma, dada la dinámica de sus procesos, la manera como los evalúan y por el  liderazgos hacia la producción que les exigen.

Falta de estrategia para promover el cambio. El mejoramiento por definición es un cambio. El cambio es lo único que no cambia, nosotros sabemos que las cosas no se mantendrán por mucho tiempo, sin embargo no nos hacemos cargo de él. Cuando queremos hacer un mejoramiento para cambiar los resultados, tenemos que pensar que estamos cambiando la forma de hacer las cosas. Las cosas las hacen las personas y éstas se aferran a lo conocido y lo defienden. Muchas veces las personas no saben mucho porque hacen lo que hacen, sin embargo se niegan a cambiar. La incertidumbre que significa el cambio no es tolerable. Cualquier esfuerzo de mejoramiento debe ser acompañado de estrategias para gestionar el cambio que eso implica, hacer tolerable ese cambio, de esta forma es más probable que la gente sea un aliado en el proceso de mejoramiento. Los mejores resultados llegan solos.

Falta de estrategia para sostener el cambio En las organizaciones sociales la mayoría de los cambios tienden a volver a la situación original. Hay que romper la inercia de muchos años de hacer lo mismo, de la misma manera. Cuando una está iniciando un proceso de mejoramiento tiene que pensar en el final del proceso y como hará para que los cambios propuestos no se deshagan. No basta con que los resultados sean promisorios, no basta con que el “jefe” dé las instrucciones, no basta con que sea una “idea razonable”. Es indispensable establecer una estrategia que contemple mecanismos de ayuda a la mantención del cambio, que avisen cuando aparezcan desviaciones, defina responsables, defina las herramientas y los alcances de las tareas de control, etc.

Tener en cuenta estos pecados originales desde el inicio es un factor de éxito en los procesos de mejoramiento.

Mejoramiento 1

Mejoramiento v/s Inversión

Por: Francisco Javier Ferrada Guerra

En un escenario de mucha variabilidad en el nivel de producción y ante la necesidad de incrementar el nivel promedio de producción, habitualmente los ejecutivos comienzan a ver como una necesidad la inversión, la perciben como único camino seguro para cumplir con el nuevo objetivo.

¿Cómo podemos estar seguros que cuando decidimos ampliar nuestra capacidad de producción, la forma correcta para lograrlo es por medio de la inversión?

Los resultados que muestran muchos de los procesos se caracterizan por tener un promedio que no satisface las exigencias que los clientes imponen a los dueños de proceso. Adicionalmente, la variabilidad de los resultados del proceso habitualmente es mayor a la deseada. Ambos aspectos forman un cuadro histórico que impide que los dueños de proceso se comprometan con los valores de salidas más altos y los induce a concluir que el proceso no es más capaz, pese a que esporádicamente entrega resultados extraordinarios. La permanencia de este cuadro en el tiempo y el hecho que los dueños de proceso han desarrollado sus carreras desarrollando habilidades para destacar exitosamente en este ambiente, en los hechos ha significado que los procesos han estado condenados a niveles de desempeños muy por debajo de su potencial. Entonces, ¿se puede pedir a estos mismos dueños de proceso que tengan una mirada diferente de sus procesos y lo que de ellos se puede exigir? Yo creo que no.

Intuitivamente parece lógico que uno decida ir por el camino de la inversión, ampliando la capacidad de producción, cuando su proceso está rindiendo, en muchos casos, menos lo que el diseño le impone. 

Mi experiencia  me indica que muchos procesos son capaces de producir de manera sistemática y controlada por sobre el nivel de diseño. Por qué razón esto no ocurre frecuentemente puede depender de una o varias entre muchas explicaciones. Sin embargo, desde mi punto de vista, la razón más frecuente tiene que ver con la habilidad de la organización de gestionar adecuadamente sus procesos. Entonces, ¿esto es mayoritariamente un problema de gestión de proceso? Para clarificar este punto es importante hacerse algunas preguntas: ¿De qué forma la organización soporta los procesos?, ¿Cómo se controlan los riesgos en torno al proceso?, ¿los flujos al proceso son adecuados a los niveles de producción requeridos?, ¿el dueño de proceso entiende la relación entre las entradas y salidas del proceso? Estas son algunas de las preguntas que son necesarias responde para entender la situación del proceso y su desempeño.

La figura n°1 muestra una situación que pudiera calificarse como frecuente en la industria. La solución ante la necesidad de incrementar la producción por la vía de una inversión. El eje de la izquierda refleja el nivel de tecnología e inversión subyacente en este proceso, Las líneas verde segmentada muestra el nivel de diseño de la producción. En este ejemplo se muestran dos niveles de tecnología que implican dos inversiones subyacentes. El eje de la derecha 

Figura n°1

muestra el nivel de producción que entrega cada tecnología. La línea roja muestra el presupuesto de producción original, incluida la puesta en marcha. La línea roja segmentada muestra el presupuesto de producción ajustado por el nivel real de producción. La línea azul  muestra el nivel de producción real del proceso y la línea azul segmentada muestra el nuevo nivel de producción, después de realizada la segunda inversión. Dada la gráfica de la figura n°1, la pregunta que debiera surgir es ¿qué tan eficiente es este método, vía inversión, para incrementar la producción? 

La respuesta correcta, desde el punto de vista de la gestión de proceso, pasa necesariamente por analizar la capacidad de proceso. Si la capacidad de proceso de corto plazo es superior a la capacidad de proceso de largo plazo, es evidente que existe una oportunidad para incrementar la producción vía mejoramiento en la gestión del proceso, lo que implica de inmediato descartar la inversión como alternativa.

Si nos enfrentamos al escenario previamente descrito, capacidad de corto plazo mayor que la de largo plazo, entonces la Figura n°2 es un buen reflejo de lo que pudiera ser la realidad del proceso. En este caso el nivel de producción potencial está dado por la línea morada de la figura n°2, el valor del mejoramiento corresponde al área achurada de color amarillo. En este escenario, la inversión no está claro que sea un camino necesario, ya que con el nivel producción potencial se puede satisfacer la demanda.

Figura n°2

Lo anterior aparece muy desafiante, lo importante es responder preguntas que nos permitan entender cómo podemos logras estos nuevos niveles de desempeño, especialmente si nunca antes los hemos logrado. La verdad es que muchas veces el proceso da muestras que es capaz, sin embargo las desechamos.

Para alcanzar estos nuevos niveles de desempeño es necesario revisar la relación con el cliente, transformar sus demandas en requisitos del proceso, revisar los sistemas de medición, validar sus atributos y corregir lo que sea necesario. También, se requiere revisar los aspectos de diseño, controlar los riesgos operacionales, identificar los tipos de control y revisar nuestras competencias en este aspecto. Finalmente, es básico profundizar en el conocimiento de las relaciones que existe entre las entradas del proceso, las variables de él y las salidas que son de interés del cliente. Desde luego que contestar estas dos preguntas en mucho más barato que incrementar la producción vía inversión, ya que para alcanzar estas respuesta sólo se requiere hacerse preguntas diferentes, mediciones distintas a las habituales, estrategias de control eficaces, métodos diferentes y sobre todo mentalidad abierta, la cual permite alcanzar fronteras inimaginables.

Herramientas para mejoramiento 1

La MEDIA sola no es un buen medio.

Introducción

En muchos foros de diversa naturaleza se ha estado fijando la idea de la necesidad de superar nuestra actual etapa de desarrollo, una economía básicamente recolectora, donde prima una relación básica con nuestras materias primas. La razón es evidente, para los que vivimos en el norte, la experiencia del salitre es algo que no quisiéramos que se repita. Sin embargo, pese a los esfuerzos para que la historia no se repita, los resultados a la fecha no nos invitan a mirar con optimismo el futuro para las ciudades ligadas al cobre. Para la mayoría resulta bastante evidente que es imperativo transitar a una economía que agregue valor, idealmente que sea capaz de vender inteligencia, en el mercado internacional.

A mi entender, los involucrados en todos los niveles de las organizaciones y sociedad estamos llamadas a cambiar en algo. Los pequeños cambios llaman a los cambios y éstos a los grandes cambios. Como existe una estrecha relación entre la forma de gestionar las tareas cotidianas y operativas con los resultados de éstas, surge nítidamente la necesidad de cambiar nuestra manera de hacer las cosas, nuestros métodos de trabajo, nuestra sub-estimación casi endémica a la planificación y nuestro exagerado foco en la acción, sobre valorando a diario la improvisación y como consecuencia de eso la necesidad de “arreglar la carga en el camino”. En este ambiente cultural tan arraigado y aparentemente exitoso, hasta que nos cambian nuestras referencias, surge la pregunta, ¿cómo iniciar el cambio?, y más importante aún, ¿en qué dirección debe ir este cambio?

Desde mi punto de vista, sin perjuicio de las industrias que actualmente en Chile están más evolucionadas, en el ambiente laboral uno de los primeros cambios que debemos abordar es nuestra preferencia desmedida por la MEDIA, o promedio de un número determinado de datos, como única herramienta para la toma de decisiones.

Problemas de la Media

En el presente artículo, trataré de visibilizar alguna de las consecuencias que tiene el uso exagerado y exclusivo de la MEDIA, como herramienta para generar información, para elegir cursos de acción.

La media es un indicador muy poderoso que ayuda a entender parte importante de la realidad, sin embargo su uso único puede hacernos tomar decisiones equivocadas que en muchos casos quita oportunidades para profundizar en los análisis y posteriormente en las estrategias de mejoramiento.

Para un mejor entendimiento, centremos la mirada en el ejemplo contenido en la Tabla N°1. Asumamos que las columnas corresponden a dos muestras de una población correspondiente a un proceso determinado, cuyo rendimiento es medido en porcentaje. El proceso se desarrolló con dos métodos diferentes, desde donde se originan las muestras 1 y 2. Si se hace necesario hacer un juicio sobre qué método es mejor, desde el punto de vista del  rendimiento, lo habitual en la industria es que la decisión la hagamos calculando los promedios de ambos rendimientos. El Método A tiene un promedio de 80,55 y el B de 78,95. La tendencia es a clasificar como mejor el Método A, en desmedro del B. Basado en lo anterior, habitualmente hacemos las modificaciones de manera de trabajar con el método A. Sin embargo la realidad se termina por imponer, la supuesta mejora de 1,6%, diferencia de medias, no se refleja con claridad. Seguramente, todos los que hacemos este tipo de decisiones, nos hemos visto afectados por la decepción de mantener los mismos resultados. Lo anterior es matemáticamente correcto, sin embargo la realidad es un poco más compleja. ¿Realmente el método A en mejor que el B? ¿No será sólo un problema de muestra? Los resultados no avalan los cambios que hacemos.

Observemos el ejemplo de la Tabla N°2, se presenta un segundo caso, que puede resultar muy interesante. También se trata de muestras del rendimiento de un proceso. Si el objetivo es mejorar el proceso y tenemos dos métodos para desarrollarlo, lo más probable es que, por la misma razón anterior, es decir basado en la media, elijamos el método B (más alta media) en este caso. El método B, elegido como mejor por la media, sólo alcanza un rendimiento máximo de 78,92%. El método A sobrepasa dicho valor en varias oportunidades, también es cierto que tienes varios resultados bajo el mínimo de método B.

Hasta ahora todo parece coherente y se decide en consecuencia, sin embargo lo que estamos haciendo es perpetuar la ineficiencia del proceso, sin darle oportunidad para que dé los mejores resultados.

Si esto es cierto, ¡algo hay que hacer diferente!, Partamos por hacernos preguntas diferentes, ¿realmente estoy decidiendo correctamente?, ¿en qué caso el método B es mejor que el A?, ¿Podrían ser iguales?, ¿qué diferencias tienen? ¿Cuál de ellos me entrega mejor información?, etc. Si realmente queremos optimizar, ¿cuál método es mejor?, ¿la media es suficiente para darnos la respuesta correcta?, ¿en qué debemos fijarnos en este caso?

El primer ejemplo, donde los resultados post decisión no la ratifican y el segundo, donde la media nos aleja de la decisión  correcta nos invitan a incorporar otros elementos al análisis, además de la media, para impactar de manera gravitante el desempeño de nuestros procesos. Como entendamos esta información y que seamos capaces de hacer con ella, determinará el potencial del proceso y por consiguiente su productividad.

Organización Basada en Procesos 3/3

Funcionamiento, Organización Basada en Procesos

Por: Francisco Javier Ferrada Guerra

La primera impresión es que el buen o mal funcionamiento de la empresa o institución, se explica entre otros aspectos por la estructura de la organización funcional, que se da para desarrollar su quehacer. Sin embargo el factor más relevante es el comportamiento de sus procesos, procesos que habitualmente están subyacentes.

La organización funcional presenta dificultades que se originan en la naturaleza de su diseño. El enfoque de los objetivos, que son los incentivos a las personas, la falta de instrumentos de alineamiento global, la falta de herramientas para fortalecer la relación con el cliente, el no reconocer explícitamente los procesos existentes, son terreno fértil para la creación de comportamientos estancos. En estas organizaciones funcionales, una forma de mitigar estos efectos es mediante el liderazgo, sin embargo el nivel requerido es un recurso escaso y requiere de mucho esfuerzo personal, de tal forma que el desempeño de la organización se termina debilitando.

Dado que a esta altura está suficientemente probado que el desempeño de una compañía o institución es función directa del desempeño de sus procesos, entonces el desafío es entender a cabalidad cómo funcionan los procesos y las organizaciones basada en ellos, para obtener organizaciones con alto desempeño. Como en toda organización, la Organización Basada en Procesos, OBP, demanda una definición de roles particular, Dueño y Cliente de Proceso, que de no ser adecuadamente definidos también impactará la productividad. La selección incorrecta del cliente o una inadecuada definición de su rol nos impedirá establecer la relación virtuosa Cliente – Proveedor y por tanto reduce la probabilidad de su satisfacción.

La figura n°1 muestra los elementos fundamentales que dan estructura y determinan el funcionamiento de la relación Cliente – Proveedor. En la parte izquierda de la figura se observa la voz del cliente, la cual se traduce en los Críticos para la Satisfacción, CPS. Este lenguaje, de alto nivel es necesario traducirlo en Críticos para la Calidad, CPC, cuya máxima expresión de alineamiento es cuando están presente el Precio, la Entrega y la Calidad. Este lenguaje que está definido desde el punto de vista del cliente, debe ser traducido a lenguaje del proceso, es decir Costo, Ciclo y Defectos, lo cual se observa en el centro de la figura n°1. Finalmente, para que el alineamiento tenga efecto práctico, el lenguaje de proceso se debe traducir en requerimiento para el proceso, parte derecha de la figura n°1. De esta forma, el personal que trabaja en proceso, tendrá una guía práctica para orientarse a la satisfacción del cliente.

El orientador fundamental de la OBP es la relación Cliente-Proveedor, sin embargo para mejor entendimiento es necesario remitirse a su núcleo básico, el proceso.

 Entonces, para poder evaluar correctamente el comportamiento de un proceso, por un lado, debemos conocer a su cliente y entender cuáles son sus elementos de juicio respecto a los resultados que entrega el proceso que lo afecta. Esto significa que el dueño de proceso debe tener muy claro cuáles son los críticos de satisfacción y cuáles son los atributos que de ellos demanda el cliente, las especificaciones. Por el otro, debemos entender qué papel juegan las entradas y variables del proceso y su relación con los resultados que son críticos para el cliente. La importancia de tener un alto desempeño de los procesos radica en que eso asegura los mínimos costos, dado que se reduce la fábrica oculta, los re-trabajos, los sobre inventarios, los traslados, los desperdicios, las descoordinaciones, las compensaciones, es decir los costos de mala calidad no son compatibles con procesos eficientes. La clave para el alto desempeño del proceso está en entender dónde debe estar la posición y variabilidad de los críticos de satisfacción. Para esto, es indispensable contar con sistemas de medición competentes a objeto de medir los resultados de estos críticos de satisfacción.

De lo anterior se puede concluir que el alto desempeño depende de la relación que existe entre los resultados, es decir la voz del proceso, y las especificaciones establecidas por el cliente. Esto se puede ver con claridad en la figura n°2. Entonces la pregunta que surge con fuerza es: ¿cómo hacer que un proceso tenga la posición y variabilidad adecuada, en sus salidas?

  

Si analizamos, como ejemplo, los casos A y B de la figura n°2 podemos interpretar que en la figura confluyen tanto la voz del proceso, representada por el histograma, en este caso de color rojo que lo construimos desde las datos de la variable de salida del proceso y la voz del cliente, que es lo que representa sus requerimientos, en términos medibles, que aparece en las barras azul en la gráfica, donde lo deseable es que los resultados estén entre el Limite de Especificación Inferior (LEI) y el Limite de Especificación Superior (LES), cuando la exigencia es bilateral. Intuitivamente uno puede deducir que el caso A tiene un desempeño inferior al caso B. Éste  tiene todos sus resultados en el área de aceptación, no así el caso A. Esta relación es tan poderosa y eficaz, que si se persigue transforma la organización en una de clase mundial.

Para entender la diferencia de productividad entre el proceso A y B hay que remitirse a tres aspectos fundamentales. El primero dice relación con las entradas y variables de proceso. El segundo se refiere a las actividades y sus secuencias que se desarrollan en el proceso. El tercero se refiere al conocimiento de la relación entre las entradas y los críticos de satisfacción.

Entrada y variables del Proceso

Si nos remitimos a la estructura básica del proceso, debemos fijar la vista en lo que llamamos las variables de entradas y de proceso, pero hacer una mirada más profunda, círculo celeste de la figura n°3. Como indicamos previamente, las entradas requieren un esfuerzo para asegurar su disponibilidad y atributos, en tanto las variables de proceso deben ser gestionadas de manera única, para que ambas permitan el alineamiento de los resultados del proceso con los requerimientos del cliente.

Con este objeto, entonces es necesario responder al menos las siguientes preguntas: ¿Qué tipo de entradas y variables tiene este proceso en particular?; ¿cuáles de ellas requieren ser medidas?; ¿Qué nivel de exactitud y precisión requieren?; ¿cuál es la posición y variabilidad alineada con los requerimientos del cliente?; ¿cuáles son las ventanas operativas?; ¿tengo las mediciones que requiero para los análisis que se necesitan?, ¿Soy capaz de distinguir si son triviales o vitales?, ¿La variabilidad que presentan son compatibles con los requerimientos del cliente?, ¿La posición que presentan cumplen con los especificaciones del cliente?, ¿dispongo del control que sobre ellas requiero? Las respuestas a estas preguntas son necesarias para saber si soy capaz de pasar desde el caso A al caso B presentado en la figura n°2, lo que representa pasar de una organización de pobre desempeño a una de clase mundial.

Actividades y sus Secuencias

El segundo se refiere al nivel de eficacia y eficiencia con que se desarrollan las actividades en el proceso. En este caso, surge la necesidad de responder algunas de las siguientes preguntas:

 ¿conocemos realmente como operan nuestros proceso,( ver figura n°4)?; ¿son necesarias las actividades que realizamos?; ¿están estandarizadas las actividades?; ¿la secuencia de nuestras actividades es la lógica?; ¿qué proporción de nuestras actividades agregan valor?; ¿podemos reducir algunas actividades sin valor?; ¿son adecuados los flujos de insumos?; ¿las disponibilidades de los equipos son compatibles con los requerimientos del cliente?; ¿qué nivel de control de la gestión del proceso, es decir la habilidad del dueño de proceso de obtener de manera sistemática los resultados deseados, disponemos realmente?. Cuando respondemos estas y otras preguntas sobre nuestros procesos, comenzamos a entender y controlar nuestros procesos en un nivel completamente diferente al conocido. Nivel de conocimiento y control compatible con altos niveles de desempeño y bajos costos.

Conocimiento de la Relación entre las Entradas y Salidas

Por último, entender la relación que existe entre las entradas del proceso, las variables de proceso, si estas existen, y las salidas críticas para el cliente, lo que se conoce como la función de trasferencia, le da al dueño de proceso oportunidad de obtener niveles de productividad nunca antes alcanzados, de reducción de costo de impacto significativo y de trabajar con un nivel de defectos que lo posesiona como líder de la industria.

Entender la función de transferencia del proceso exige en primer lugar entender sin ambigüedad los requerimientos del cliente. Cuáles son los críticos de satisfacción, cuáles son sus críticos de calidad, de costo y entrega. Entendiendo esto, transformar este lenguaje del cliente en requerimiento para el proceso a través de las especificaciones.

Por el lado de las entradas y variables de proceso, el dueño del proceso, responsables de los resultados, debe tener conocimiento y control sobre las variables vitales y ser capaz de diferenciarlas de las triviales. Entender cuáles son las ventanas operativas óptimas y que tipo de estrategia de control debe desplegar a objeto de posesionar las variables vitales en ellas. Conocer las tolerancias de dichas variables y contar con los sistemas de medición apropiados para tal efecto.

La figura n° 5 muestra la información que se puede obtener a partir de las preguntas indicadas precedentemente y es posible entender cuál es la ventana operativa de una entrada vital, por ejemplo x₂, rango entre los límites de tolerancia superior (LTS) e inferior (LTI), dada las restricciones que el cliente impone a la salida, en este ejemplo Y₂, y que se reflejan en los límites de especificación superior, (LES) e inferior (LEI). Así mismo es factible calcular la configuración optima, x_2co, de manera tal de tener un desempeño libre de defectos, en este caso considerando incluso el error de predicción del modelo utilizado.

En la industria, lo que habitualmente ocurre es que nos encontramos con estos tres aspectos operando simultáneamente con diferente grado de solución, lo que se traduce en pobres resultados y altos costos, en consecuencia baja productividad.

Para responder adecuadamente al desafío de una industria con ciclos de precio marcados y se baje de la montaña rusa que, en la práctica, pasa de la euforia por producción y ampliaciones de planta a economías de guerra, sin atención ni capacidad de discriminar por los detalles, debe profundizar en estos tres aspectos mencionados.

En el caso de la industria del cobre, está envejeciendo, su ley ha ido perdiendo su ventaja original, ciertos recursos claves son más escasos, sus métodos de trabajo continúan ofreciendo los mismos resultados, los problemas se seguirán presentando y las dificultades crecerán. Por esta razón la OBP es una, entre varias, oportunidad para obtener resultados diferentes. Bien vale la pena tomarla.