Mejoramiento 2

Mejoramiento y Pecado Original

Por: Francisco Javier Ferrada Guerra

Cuando las empresas gastan recursos en mejoramiento y estos esfuerzos están orientados por la buena voluntad, intuición y el método prueba y error, los resultados esperados sólo pueden estar en torno a valores que nadie se podría sorprender. En muchos casos, los resultados dejan muy satisfechos al dueño de proceso, la organización que soporta estos procesos de mejoramiento y el equipo de trabajo del proceso sujeto de la mejora. Sin embargo el cliente, aquel que es afectado por dichos resultados, no se emociona mucho o peor aún, su nivel de insatisfacción no se ve modificado.

En muchos casos esto se perpetua, a mi entender por dos razones fundamentales. Todos los involucrados cumplen con un mandato directivos de la compañía, que incluso forma parte de los valores, el mejoramiento continuo. Como este es continuo, nadie espera mucho de él. Todos cumplieron. El foco de la organización está en producir, sigamos en lo nuestro.

La segunda razón tiene que ver con la relación Cliente-Proveedor, ésta habitualmente no está desarrollada, en consecuencia el cliente no tiene la fuerza para exigir los resultados requeridos y los embarga el sentimiento de resignación.

También pasa, en muchos casos, que se producen mejoras, pero ésta rápidamente desaparecen, producto que muchas de ellas sólo están basada en la preocupación específica de la autoridad pertinente y no están soportadas por una estrategia de control ni de gestión del cambio.

Entonces, tenemos varios problemas habituales en los procesos de mejoramiento, que yo llamo pecados originales; el primero, dice relación con el foco de la mejora, el sentido último para lo cual ésta se realizará; el segundo, mayoritariamente son proceso no estructurados, sin una metodología que permita eficacia en los resultados; tercero, se trata de mejoras que no siempre  van acompañadas  de estrategias para promover el cambio y finalmente, tampoco van acompañadas por estrategias para sostener el cambio en el tiempo.

Problema en el foco que tiene la mejora. Habitualmente nos encontramos con que los esfuerzos por el mejoramiento, probablemente amparados por la cultura de mejoramiento impresa en la misión y visión, están radicados en los dueños de proceso. ¡Claro¡ quién mejor que ellos, que conocen como nadie el proceso.

La estrategia de gestión del dueño de proceso termina por absorberlo completamente en la dinámica espontánea y natural del proceso. La que termina imponiendo al dueño de proceso la necesidad de “arreglar” un sin número de problemas operacionales, en su mayoría originados por la falta de una estrategia de control de riesgos. Este ambiente tiene efectos directos sobre la relación que el dueño de proceso tiene con el cliente. Tendrá tiempo, en este escenario, para preguntarse cosas como: ¿cuáles son mis clientes? ¿Quién es mi cliente más importante? ¿Por qué es éste el más importante? ¿Está contento mi cliente? ¿Qué es lo que más le incomoda a mi cliente? ¿Qué puedo hacer para reducir la insatisfacción del cliente? ¿Cuál de los factores que manejo me ayuda más a mantener la satisfacción del cliente? ¿Cuáles son los riesgos que debo tener controlados, para no afectar al cliente? ¿Me evalúan por la relación que tengo con mi cliente? ¿Tengo un cliente? y otras mucha más.

La pregunta que aparece de inmediato es ¿por qué es tan importante el cliente? ¿Por qué tenemos que focalizarnos en él? Reconocer la relación que existe, y que se manifiesta a diario, entre los dueños de proceso y los clientes abre un mundo de oportunidades que frecuentemente la empresa no tiene la posibilidad de verlas. Si entendemos que cliente es quien nos paga las facturas, cuando se trata del externo, y el que recibe los resultados de nuestro proceso, cuando hablamos del interno, entonces imaginemos por un instante que nuestra organización trabaja alineada con los clientes, tanto internos como externos, seguro no tendremos reclamos, no tendremos defectos, no tendremos re trabajo, no tendremos fabrica oculta, no tendremos sobre stock, es decir no tendremos Costos de Mala Calidad.

Recordemos que una empresa promedio gasta entre el 20% y el 50% del valor de sus ventas en costos de mala calidad. Esta cifra está directamente relacionada con el nivel de defectos. Una relación cliente proveedor no estructurada, sin intensión, sin acuerdos formales, sin referencias, es una fábrica de malos entendidos, rechazos, sobre stock, ineficientes estrategias de mitigación de riesgos, es decir costos en las más diversas expresiones. Alinear los procesos a los requerimientos del cliente, simplemente significa impactar la línea final, reduciendo los costos de mala calidad.

Procesos de Mejora no estructurados. En un ambiente orientado a la acción, donde predomina la cultura de la producción, habitualmente tangible, la tendencia es a trabajar y resolver los problemas que se presentan. En este escenario no es habitual encontrar proceso estructurado que reduzcan la probabilidad de perder el foco. Abordar estos problemas de mejoramiento, que en muchos casos no son obvios de resolver, de manera estructurada y con métodos probados de alta eficacia parece obvio, sin embargo resulta extremadamente complejo ya que la cultura imperante impone la paradoja de exigir acciones inmediatas pese a que origina resultados exiguos. ¿Por qué ante un problema que se mantiene por años se exige ingresar en un círculo “intervención inmediata resultados decepcionantes, intervención inmediata”? Mi respuesta tiene que ver con que los dueños de proceso están adiestrados a responder de esa forma, dada la dinámica de sus procesos, la manera como los evalúan y por el  liderazgos hacia la producción que les exigen.

Falta de estrategia para promover el cambio. El mejoramiento por definición es un cambio. El cambio es lo único que no cambia, nosotros sabemos que las cosas no se mantendrán por mucho tiempo, sin embargo no nos hacemos cargo de él. Cuando queremos hacer un mejoramiento para cambiar los resultados, tenemos que pensar que estamos cambiando la forma de hacer las cosas. Las cosas las hacen las personas y éstas se aferran a lo conocido y lo defienden. Muchas veces las personas no saben mucho porque hacen lo que hacen, sin embargo se niegan a cambiar. La incertidumbre que significa el cambio no es tolerable. Cualquier esfuerzo de mejoramiento debe ser acompañado de estrategias para gestionar el cambio que eso implica, hacer tolerable ese cambio, de esta forma es más probable que la gente sea un aliado en el proceso de mejoramiento. Los mejores resultados llegan solos.

Falta de estrategia para sostener el cambio En las organizaciones sociales la mayoría de los cambios tienden a volver a la situación original. Hay que romper la inercia de muchos años de hacer lo mismo, de la misma manera. Cuando una está iniciando un proceso de mejoramiento tiene que pensar en el final del proceso y como hará para que los cambios propuestos no se deshagan. No basta con que los resultados sean promisorios, no basta con que el “jefe” dé las instrucciones, no basta con que sea una “idea razonable”. Es indispensable establecer una estrategia que contemple mecanismos de ayuda a la mantención del cambio, que avisen cuando aparezcan desviaciones, defina responsables, defina las herramientas y los alcances de las tareas de control, etc.

Tener en cuenta estos pecados originales desde el inicio es un factor de éxito en los procesos de mejoramiento.