¿Por qué fracasan los procesos de mejoramiento?, dos

Factores críticos en la partida. Falta de convicción en el cambio
Por: Francisco Javier Ferrada Guerra

En la implementación de la búsqueda de la Excelencia, el fracaso es el resultado más frecuente en estos procesos.

Mayoritariamente esto se debe a cuatro factores que interactúan y se potencian para impactar negativamente en el resultado. Estos son, la invisibilidad de los beneficios del mejoramiento, la falta de convencimiento de los líderes que la cultura de gestión es factible de cambiar, la pretensión de abordar simultáneamente a toda la organización en este esfuerzo de mejoramiento y el error en el diagnóstico del nivel de madurez de la organización.

Falta de convicción en el cambio. No es factible pensar en una iniciativa de mejoramiento sin la convicción de los líderes. No he conocido a ningún líder que se reste a las iniciativas de incrementos de productividad y mejoramiento, sin embargo conozco muchas que fracasaron por la falta de convicción de sus líderes. ¿Cómo explicar esta aparente contradicción? Desde mi punto de vista, esto se explica por dos elementos que viajan en direcciones opuestas y que su encuentro lo provoca un tercer elemento.

El primer elemento es el ambiente organizacional habitual en que se desenvuelven nuestros ejecutivos-lideres. Éste se caracteriza esencialmente por:

1. estar orientado a la acción,
2. con fuerte presión al cumplimiento de metas de producción,
3. en un ambiente reactivo y planificación débil
4. en este ambiente los defectos se ven como oportunidades de reacción, y para destacarse, no de mejora.

Muchos de los ejecutivos-lideres, durante el desarrollo de sus carreras adquieren y potencian habilidades para resolver rápidamente y con poca información. En ese ambiente, son exitosos.

Este escenario permanente desde el inicio de la vida laboral de nuestros ejecutivos-líderes comienza a forjar este enfoque reactivo y que forma y ratifica el paradigma que la gestión es así, “siempre se ha hecho así” y en consecuencia se asienta la idea que no es posible cambiar la cultura de gestión, inevitablemente condiciona la forma de ver el negocio y por lo tanto de hacerlo.

El segundo elemento se origina en que los incrementos de productividad basados en el mejoramiento demandan ciertas condiciones y requerimientos que no se dan en el ambiente descrito. Algunas de ellas son:

1.  equipos de trabajo multidisciplinarios no operativo, en que sus miembros trabajan en paralelo en su área operacional,
2.  necesidad de verificar la coherencia de las métricas con los críticos de satisfacción del cliente,
3.  necesidad de disponer de mediciones válidamente realizadas,
4. fuerte enfoque de procesos,
5. contrastación, análisis y discusión de datos, conclusiones consensuadas,
6. otro factor que caracteriza este ambiente, de mejoramiento, es que la estrategia de una u otra forma, tiene necesariamente que definir y contar los defectos. Esto normalmente para los operadores, que hacen sus mejores esfuerzos, no siempre en las mejores condiciones, los predispone negativamente.

 Todo lo anterior en un ambiente de reflexión, con sentido de urgencia pero con aplicación rigurosa de métodos para lograr resultados de impacto.

El tercer elemento clave en este proceso, que cataliza el enfrentamiento, es que la detección de la imperiosa necesidad de incrementar la productividad se origina en un nivel superior, que habitualmente no está en contacto con los detalles operativos que provoca cada uno de los ambientes descritos. El origen del reconocimiento de la necesidad provoca que el mejoramiento aparezca como un mandato al que no hay que negarse y desvinculado con la realidad cotidiana de los líderes, ya que deben materializar el incremento de  la productividad, por medio de método de mejoramiento que no les son familiares y que obligan a cambios significativos en la manera de hacer las cosas.

El desafío entonces es entender cómo hacer que estas fuerzas no entren en colisión, figura n°1, y lo que está destinado al fracaso resulte en un esfuerzo exitoso.

Figura n°1

El primer gran paso es reconocer que los incrementos de productividad originados en el mejoramiento de la gestión son un cambio, ¡por definición!

Lo segundo es entender que la efectividad del cambio, ver figura n°2, es una ecuación en que intervienen la técnica y las personas. La técnica con una importancia muy inferior a la que los propios técnicos habitualmente le asignan, siendo indispensable. Las personas, con una necesidad de atención muy superior a la que habitualmente se le dan. Cada una con particularidades diferentes que se deben reconocer.

Figura n°2

Para el éxito del proceso de mejoramiento, en la organización, debemos encontrar el justo equilibrio entre los elementos de la ecuación, dando los espacios y tiempos a cada cual.