¿Por qué fracasan los procesos de mejoramiento?, uno

Factores críticos en la partida. Invisibilidad de los beneficios

Por: Francisco Javier Ferrada Guerra

En la implementación de la búsqueda de la Excelencia, el fracaso es el resultado más frecuente en estos procesos.  

Mayoritariamente esto se debe a cuatro factores que interactúan y se potencian para impactar negativamente en el resultado. Estos son, la invisibilidad de los beneficios del mejoramiento, la falta de convencimiento de los líderes que la cultura de gestión es factible de cambiar, la pretensión de abordar simultáneamente a toda la organización en este esfuerzo de mejoramiento y el error en el diagnóstico del nivel de madurez de la organización.

Invisibilidad de los beneficios. Para la mayoría de los involucrados no es evidente la magnitud ni el impacto del beneficio de mejoramiento. Sin duda alguna, esta es una barrera a la implementación de una cultura de productividad. Habitualmente la cultura de la reparación y reacción se confunde con la de mejoramiento o productividad. La primera se distingue de la segunda básicamente por tres cosas;

a) es una cultura que no distingue entre los costos de mala calidad y los sustentables, es decir los coherentes con la rentabilidad planificada,

b) es la cultura de la reacción, la planificación débil y la supremacía de la producción “a cualquier costo”,

c) las decisiones habitualmente no se hacen con el criterio de rentabilidad a la vista.

En este esquema de registrar tanto los costos sustentables con los de mala calidad como uno solo, ver figura n°1, habitualmente no se contabilizan los errores. La herramienta del presupuesto pasa a ser la peor aliada para la excelencia. Como el proceso presupuestario tiene una fuerte componente histórica y habitualmente se hace bajo presión del escaso tiempo que se tiene para la planificación, la tendencia es a perpetuar los costos de mala calidad, al oficializarlos en el presupuesto.

Figura n°1

Nuestros ejecutivos, habitualmente hombre de acción que se basan en la experiencia e intuición, en este ambiente no les es posible tomarse el tiempo para sentar las bases de la cultura de productividad.

Mayoritariamente se desconoce que la cultura de la productividad tiene como “botín” potencial entre el 20% y el 50% del valor de las ventas, según The Six Sigma Handbook, Third Edition, Mc Graw Hill, valor que es difícil imaginárselo si no se tiene un sistema que lo soporte. La figura n°2 contrasta con la n°1 ya que ésta distingue los costos de mala calidad de los de sustentación.

Figura n°2

Con esta información disponible, sin lugar a dudas el tipo de decisiones, las prioridades en los procesos y el focos que tanto los supervisores como los ejecutivos tendrían, cambiarían radicalmente y en consecuencia el estilo de gestión de la organización.

Si no se ven los costos de mala calidad, no se ven los beneficios de su eliminación, es decir del mejoramiento.