RPP, Rendimiento Prohibido

 Por Francisco Javier Ferrada Guerra

Introducción

En este artículo, lo que trato de explicar son los beneficios que pueden alcanzar los procesos, tanto productivos como transaccionales, si son sometidos a una gestión basada en metodologías rigurosas y estructuradas, especialmente diseñadas para obtener niveles de control y rendimientos muy por sobre los históricos. La primera parte del documento muestra gráficamente y explica la magnitud de la pérdida que significa no acceder al Rendimiento Potencial del Proceso (RPP), al que se tiene derecho. Este derecho, legítimo, se fundamenta en el esfuerzo que significa para la organización el adquirir, coordinar, diseñar y ejecutar la logística de transporte, recibir, y administrar para su disposición todos los recursos que son requeridos para cumplir con los objetivos del proceso. No es lógico ni razonable que un esfuerzo de traer un producto desde china, quede a medio camino, en alguna etapa del proceso, por alguna de las razones que explican la prohibición de acceder al RPP y no se alcancen los beneficios que de este esfuerzo se espera. Posteriormente, trato de explicar por qué razón es absolutamente factible alcanzar el RPP, algo que a los ojos de los operadores no es factible. Finalmente, hago un esfuerzo por aclarar las dificultades con que se encuentra el camino de la solución.

RPP, el Rendimiento Prohibido

De la experiencia trabajando en mejoramiento de procesos, he llegado a la conclusión que una representación acertada de lo que se advierte en un proceso típico en la industria es lo que se muestra en la figura n°1, de más abajo. Como se observa, es un gráfico de doble entrada en que el eje de la izquierda refleja el nivel de producción y el de la derecha, el nivel subyacente de tecnología del proceso. El punto Tec₀, del eje de la derecha, refleja la tecnología específica disponible en el proceso y establece el nivel de Producción de Diseño del proceso, representada por la línea verde segmentada que

inicia en el punto Pr₀ del eje de la derecha y termina en el punto Tec₀. Desde el punto de vista del mejoramiento y dado el horizonte de tiempo de los análisis, la tecnología del proceso actúa como un dato fijo que determina la producción de Diseño. El eje de las coordenadas representa el tiempo de ejecución del proceso. La línea roja continua, que corresponde a la producción planeada, es ascendente desde el t₀ hasta el tiempo t_pem, que muestra el fin del período de Puesta en Marcha, y que luego es paralela a la línea verde segmentada, reflejando la expectativa de producir, de manera constante, a nivel de diseño.

La línea continua azul representa la producción efectiva, real, del proceso durante su operación. Lo que destaca a simple vista de la línea azul es que sólo de manera esporádica “toca” o supera a la línea roja, producción planeada, y que habitualmente está bajo la expectativa inicial. La línea púrpura, que se observa de manera permanente, por sobre la línea roja de la producción planeada, representa la Producción Potencial, el derecho del proceso, y que está respaldada por el Rendimiento Potencial de Proceso.

Para efectos del análisis, nos ocuparemos de tres períodos, los cuales se demarcaron con las letras A, B y C.

El período correspondiente a la letra A, que va desde el punto t₀ hasta t_pem, se refiere a la Puesta en Marcha del proceso. Lo destacado y pertinente que me ha tocado observar es que se producen, como se advierte en el gráfico, tres patrones en este período. Primero, producción muy variable, producto del bajo nivel de control de las operaciones. Segundo, de manera esporádica, si es que ocurre, se alcanzan los niveles de diseño de producción. En raras ocasiones se logra producción sistemática y controlada en el nivel de diseño prometido. Tercero, muy rara vez los objetivos de plazo se cumplen en la Puesta Marcha.

El lapso correspondiente a la letra B, que va desde el punto t_pem hasta t_i, y se refiere al período de Operación regular del proceso, que puede extenderse por años. En este período se observa que la producción real es frecuentemente inferior a la producción planeada de diseño, que existen punto en que la producción real alcanza o supera la producción planeada, sin embargo, habitualmente estos puntos en el tiempo van seguidos de caídas fuerte de la producción real, es decir el proceso no es capaz de sostener de manera permanente y estable la producción en el rango de diseño. También se observa que, pasado un cierto tiempo (t_ia), se decide hacer ajustes a la baja que resultan en “sincerar” la capacidad de producción del proceso y se ajustan los criterios del plan de producción (en general a las personas no les gusta estar dando explicaciones permanentemente). Esto significa que el plan se ajusta a la realidad pasada, y lo que sea que explica esto se internaliza en el plan para los períodos siguientes y por tanto se perpetua y normaliza.

El período correspondiente a la letra C, que va desde el punto t_i, hasta t_n refleja otro aspecto frecuente de los procesos. Ante la necesidad de incrementar la producción, habitualmente por una razón comercial, la respuesta es incrementar en nivel de inversión, modificando el nivel de tecnología (modernización). Esta situación, en la práctica lo que hace es repetir el ciclo descrito previamente. Lo indicado parece inteligente y es necesario hacerlo. Sin embargo, si en la ecuación que resuelve el problema de mayor producción se entendiera como acceder al RPP, seguramente las decisiones de inversión serían muy diferentes.

Se trata de la pérdida por no acceder al Rendimiento Potencial, al que por cierto tenemos derecho. Esta pérdida se refleja en el área achurada de color amarillo, en la figura n°1. Esta área está formada por la diferencia entre la curva de color purpura, que refleja la producción potencial del proceso y la curva de color azul, que refleja la producción real.

¿Pero, tenemos realmente derecho al Rendimiento Potencial? o ¿es sólo una quimera?

 

Para responder esta pregunta debemos analizar cuatro aspectos de mucha relevancia en la comprensión de nuestros actuales rendimientos. El primero y sobre el cual tenemos menos grado de control es el diseño de nuestros procesos; el segundo se refiere a los riesgos a los cuales están expuestos; el tercero se refiere a la calidad del control que tenemos sobre las variables que afectan a los procesos y finalmente el conocimiento de la Función de Transferencia que explica los resultados, es decir la relación matemática entre las entradas (factores) y las salidas (resultados) del proceso.

 

Relevante es el papel que juega el diseño, en el sentido más amplio de la palabra, sin embargo, frecuentemente sub estimado. La primera lectura, la que surge en el fragor de la operación, es asignar al desempeño de los colaboradores una mayor importancia en desmedro del impacto del diseño, que ya hace muchos años el profesor Dr. W Edwards Deming despejó con claridad, ver figura n°2.

 

En el ambiente del Diseño Para Seis Sigma (DFSS, por sus siglas en inglés), también hace mucho tiempo que se valora adecuadamente el impacto del diseño en los costos operacionales (ver figura n°3). Sin embargo, en la industria no se le da la importancia que tiene. Este error de juicio habitual que encontramos en las decisiones ejecutivas de nuestras empresas nos lleva, a su vez, a errores en las soluciones que nos impiden acceder a niveles de rendimiento significativamente mayores. De lo anterior se desprende que el papel que el diseño, de los sistemas y/o procesos, juega es fundamental a la hora de fijar el rendimiento. Esta conclusión no se condice con el tiempo y recursos que en los proyectos le asignamos a los procesos de diseño, condenando el rendimiento a desempeños comunes y corrientes.

 

Cuando destinamos esfuerzos para el desarrollo de un proyecto, surgen algunos aspectos que creo importante ponerles atención. Habitualmente en nuestros procesos de diseño el criterio que prima es el promedio de la variable, en desmedro del estadístico, el cual incorpora rango de valores y en algunos casos criterios probabilísticos. Al trabajar con promedios desde luego que facilita el trabajo, sin embargo, esta forma de trabajar omite los extremos del rango. En muchos casos esto significa que el diseño declara un rendimiento menor al real. Paralelamente, es habitual que los diseños se trabajen con

factores de seguridad, que no son estándares universales, aceptados por la industria. Esto, en un ambiente conservador, eventualmente podría resultar en un efecto multiplicador que da garantía al diseñador de que no habrá problemas en la operación, pero que también se declaran rendimientos menores al real. A lo anterior, se le podría adicionar un nuevo factor. Me refiero al sello personal que el diseñador le impone habitualmente a su trabajo. Muchos son audaces y trabajan con un nivel de riego alto, sin embargo, la mayoría es más bien conservador, hay mucho en juego. Otro elemento que habitualmente refuerza lo anterior se refiere a la dinámica, en un ambiente de proyecto, entre el personal de operaciones que está asignado parcialmente a un proyecto y personal del proyecto. Entre estos se producen dinámicas que muchas veces van en rumbo de colisión, dado que sus objetivos no están debidamente alineados y que se traduce en diseños sobrevalorados.

 

Estos aspectos del proceso de diseño, explicarían las razones de porqué un proceso en operaciones podría ofrecer rendimientos por sobre los de diseño. Lo datos de la industria nos muestra que rendimientos por sobre el diseño existen, sin embargo, no son los habituales y menos sostenibles en el tiempo. También, tenemos muy pocos registros de análisis que explique por qué no son sostenibles en el tiempo. Entender que escenario enfrentamos en este aspecto y la factibilidad económica de resolver las debilidades que presenta el diseño, es de la mayor relevancia.

 

Existe otro tópico que destaca en la industria y que explica en parte importante, dada la magnitud del problema, porque existe un derecho no ejercido al nivel de Rendimiento Potencial. Se trata de los Riesgos Operacionales no Controlados. Las organizaciones, por razones culturales y estilos de gestión, gastan una proporción significativa de sus energías, durante el desarrollo de sus procesos, en la solución de problemas que enfrentan cotidianamente y son causa importante de la variabilidad en sus resultados y dan origen a riesgos operacionales crecientes, (ver figura n°4). La solución de estos problemas, que en definitiva dan vida a un día operacional, demandan una cantidad desconocida de tiempo y de recursos que al final forman parte de los registros de los ciclos de tiempo y costos del proceso y esfuerzos por cumplir la calidad prometida, sin distinguir el origen de los mismos. Habitualmente, no quedan registros de estos eventos ya que se privilegia su solución por sobre desplegar una estrategia que en el futuro pudieran permitir entender su naturaleza y eliminar su causa. Es altamente probable que, si los ejecutivos dispusieran de informes que dan cuenta de los recursos invertidos

en la solución de estos problemas, seguramente optarían por entender y eliminar, o en el peor de los casos reducir, el origen de ellos. La presencia permanente de este tipo de problemas, cuyo origen son los Riesgos no Controlados, de naturaleza muy diferente, ciclo de aparición (frecuencia) e impacto también muy diferentes hacen que se perciban como “problemas pequeños” que están en el 20% y no en el 80% (ley de Pareto) y por lo tanto no son significativos, sin embargo, en conjunto explican que el rendimiento de nuestros procesos es inferior al potencial. Hasta ahora hemos revisado dos factores que en la práctica nos prohíben ejercer nuestro derecho al Rendimiento Potencial. El diseño, que cuando no presenta debilidades evidentes, viabiliza la posibilidad de disponer de producciones por sobre el diseño, pero cuando tiene debilidades explica de manera importante los pobres rendimientos.  El segundo factor se refiere a los riesgos no controlados. Tener una estrategia eficaz para controlarlos, nos da la oportunidad de acceder a otro nivel de producción y por lo tanto de rendimiento.

 

El tercer factor que es necesario entender, se refiere al Nivel de Control que tenemos sobre las variables que afectan el rendimiento del proceso. En este caso, es importante hacer algunas clarificaciones conceptuales respecto de que entendemos por control. Mi experiencia me recuerda que la semántica en este caso del control, nos juega una mala pasada. Para efectos de este artículo, se entiende por control de una variable la capacidad el dueño de proceso, el responsable de los resultados, de disponer la variable en el rango de valores de su interés, de manera estable y por tiempo que estime pertinente. En términos concretos, por ejemplo, el rendimiento de la mano de obra dentro del rango consistente para el logro de los objetivos. La tasa de suministro de materia prima dentro del rango consistente para el logro de los objetivos. Todos aspectos que influyen en las salidas de los procesos, como se ve en los círculos rojos de la figura n°5, que reducen el rendimiento potencial. Este factor y los riesgos no controlados, en apariencia podrían traslaparse, sin embargo, existen muchos aspectos relacionados con el control, por ejemplo, estrategias explicitas de control, la competencia del sistema de mediciones, la utilización de cartas de control.

Mirar nuestro proceso desde la perspectiva de incrementar, por medio de estrategias concretas, el nivel de control de las variables claves, nos abre oportunidades que antes nunca las habíamos vislumbrado. Es una fuente de eliminación de variabilidad y defectos.

 

Finalmente, el último factor a tener en cuenta se refiere a el entendimiento que el dueño de proceso tiene de la Función de Transferencia del Proceso, que es la ecuación que describe la relación entre las entradas del proceso y las salidas. Este conocimiento nos permite entender las ventanas operativas de las entradas claves del proceso y mejorar las posibilidades de optimizar los atributos de las salidas del proceso.

 

¿Cuáles son las dificultades con las que se encuentra el proceso de mejoramiento, para alcanzar el Rendimiento Potencial?

 

Por qué las empresas comercialmente exitosas, parecen ser refractaria a los cambios que demandan los procesos de mejora, es algo que no es fácil de descifrar. Quedarse sólo en la tan frecuente disposición anímica del rechazo al cambio creo es simplificar demasiado el problema. Existen razones que explican esta recurrente situación y tienen que ver, a mi juicio, con algo bastante obvio. El responsable del proceso se pregunta: ¿Cuál es el beneficio de enfrentar un proceso de cambio, en algo que está funcionando? ¿qué impacto en mi situación personal tendrá este cambio? ¿qué garantías de éxito existen? Todas estas preguntas, legítima, se las hacen los involucrados. Los beneficios de los procesos de mejora en los sistemas productivos no son evidentes ni fáciles de entender, fundamentalmente porque para los nuevos niveles de rendimiento que pueden ser alcanzados son raros de encontrar en la industria o no son adecuadamente interpretados o no existen registros conocidos que permitan hacer referencias.

El sistema de gestión está diseñado para, ante un problema, saltar directamente a la solución, habitualmente sin clarificarlo bien y menos hacerlo común de manera formal. Muchos de esos problemas presentan patrones que comienzan a repetirse con frecuencias predecibles y es por esto que los dueños de proceso desarrollan habilidades especiales para enfrentar sus efectos en el corto plazo, por lo que son valorados por la organización y premiados (bonos de producción) habitualmente a fin de año por los resultados actuales e incentiva al responsable de los resultados, a mantener el statu quo, dejando de lado la oportunidad de entender la raíz de estos patrones para tener oportunidades para deshacerlos.

Los responsables de los resultados conciben el proceso con sus virtudes y defectos, sin disponer de la información adecuada para percibir la magnitud de los defectos ni entender el impacto negativo que ellos tienen, que impiden alcanzar los Rendimientos Potenciales, y que si tuviéramos la habilidad de visibilizarlos se podrían calificar como la mayor carga que soporta la organización.

La opacidad que existe en torno a los defectos hace que sea difícil encontrar en el ambiente industrial un esfuerzo sistemático para su eliminación.  Uno de los factores que más impactan en la falta de visibilidad de los beneficios del mejoramiento es el sistema de contabilidad que habitualmente se encuentra en las empresas o instituciones. Éste está enfocado en el registro del costo sin discriminar entre los que podríamos denominar el costo teórico, el necesario para producir de manera eficiente, y el Costo de Calidad Deficiente (CDCD). El CDCD es aquel en que se incurre muchas veces de manera inconsciente y producto de diversos factores que están habitualmente presentes en la empresa, y que reflejan en nivel de ineficiencia con que operan los procesos. El sistema de contabilidad al no distinguirlos, los hace invisible y como consecuencia de esto, también la fábrica oculta es invisible, es decir la parte de la fábrica que produce y repara los defectos y que no queda registrada en informes de ninguna naturaleza (ver figura n°6).

Las organizaciones del hemisferio norte han registrado la relación entre los Costos de Calidad Deficientes y el nivel de defectos de la organización, representados por el Nivel Sigma a través de la proporción del valor de los Costos de Deficiente Calidad y las ventas. La figura n°7 nuestra que el Costo de Deficiente Calidad puede llegar a ser el 50% del valor de las ventas y al revés, mientras mayor es el nivel sigma, es decir menor número de defectos, el Costo de Deficiente Calidad es una proporción muy menor del valor de las ventas.

Habitualmente esta información no está disponible en los espacios de liderazgo que pudieran tomar conciencia de las oportunidades que presenta un proceso estructurado de eliminación de defectos.

Hemos revisado las causas que ayudan a hacer invisible los beneficios de la implementación de una estrategia de eliminación sistemática de los defectos y el impacto que ellos tienen en los resultados.                                                                             

 

Dado lo anterior resulta bastante evidente, al menos para mí, que aquellas organizaciones que no reacciones a la constante sangría que significa trabajar con un alto nivel de defectos, seguirán pagando un alto precio al no ejercer el derecho a el Rendimiento Potencial de sus procesos, que se traduce en menores rentabilidades, estrategia de explicaciones, concesiones y permanente pérdida de satisfacción de sus clientes.

 

Finalmente, otro aspecto importante que hace difícil alcanzar los niveles de RPP es la colisión de ambientes de las partes interesadas. Por un lado, el ambiente operacional versus el ambiente de mejoramiento, el primero fuertemente orientado a la acción y los resultados inmediatos; el segundo, de recolección de datos, análisis reflexión y de aplicación de manera rigurosa de métodos y herramientas de probada eficiencia, pero con ciclos más largos, comparados con los de operación. Esto presenta un desafío para los líderes que no es fácil de resolver, sin embargo, si el trabajo de hace correctamente, los resultados beneficiosos no tardan en llegar.