RENDIMIENTO POTENCIAL SOSTENIBLE           

                                                      Por Francisco Javier Ferrada Guerra

RPP, Rendimiento Prohibido

 Por Francisco Javier Ferrada Guerra

Introducción

En este artículo, lo que trato de explicar son los beneficios que pueden alcanzar los procesos, tanto productivos como transaccionales, si son sometidos a una gestión basada en metodologías rigurosas y estructuradas, especialmente diseñadas para obtener niveles de control y rendimientos muy por sobre los históricos. La primera parte del documento muestra gráficamente y explica la magnitud de la pérdida que significa no acceder al Rendimiento Potencial del Proceso (RPP), al que se tiene derecho. Este derecho, legítimo, se fundamenta en el esfuerzo que significa para la organización el adquirir, coordinar, diseñar y ejecutar la logística de transporte, recibir, y administrar para su disposición todos los recursos que son requeridos para cumplir con los objetivos del proceso. No es lógico ni razonable que un esfuerzo de traer un producto desde china, quede a medio camino, en alguna etapa del proceso, por alguna de las razones que explican la prohibición de acceder al RPP y no se alcancen los beneficios que de este esfuerzo se espera. Posteriormente, trato de explicar por qué razón es absolutamente factible alcanzar el RPP, algo que a los ojos de los operadores no es factible. Finalmente, hago un esfuerzo por aclarar las dificultades con que se encuentra el camino de la solución.

RPP, el Rendimiento Prohibido

De la experiencia trabajando en mejoramiento de procesos, he llegado a la conclusión que una representación acertada de lo que se advierte en un proceso típico en la industria es lo que se muestra en la figura n°1, de más abajo. Como se observa, es un gráfico de doble entrada en que el eje de la izquierda refleja el nivel de producción y el de la derecha, el nivel subyacente de tecnología del proceso. El punto Tec₀, del eje de la derecha, refleja la tecnología específica disponible en el proceso y establece el nivel de Producción de Diseño del proceso, representada por la línea verde segmentada que

inicia en el punto Pr₀ del eje de la derecha y termina en el punto Tec₀. Desde el punto de vista del mejoramiento y dado el horizonte de tiempo de los análisis, la tecnología del proceso actúa como un dato fijo que determina la producción de Diseño. El eje de las coordenadas representa el tiempo de ejecución del proceso. La línea roja continua, que corresponde a la producción planeada, es ascendente desde el t₀ hasta el tiempo t_pem, que muestra el fin del período de Puesta en Marcha, y que luego es paralela a la línea verde segmentada, reflejando la expectativa de producir, de manera constante, a nivel de diseño.

La línea continua azul representa la producción efectiva, real, del proceso durante su operación. Lo que destaca a simple vista de la línea azul es que sólo de manera esporádica “toca” o supera a la línea roja, producción planeada, y que habitualmente está bajo la expectativa inicial. La línea púrpura, que se observa de manera permanente, por sobre la línea roja de la producción planeada, representa la Producción Potencial, el derecho del proceso, y que está respaldada por el Rendimiento Potencial de Proceso.

Para efectos del análisis, nos ocuparemos de tres períodos, los cuales se demarcaron con las letras A, B y C.

El período correspondiente a la letra A, que va desde el punto t₀ hasta t_pem, se refiere a la Puesta en Marcha del proceso. Lo destacado y pertinente que me ha tocado observar es que se producen, como se advierte en el gráfico, tres patrones en este período. Primero, producción muy variable, producto del bajo nivel de control de las operaciones. Segundo, de manera esporádica, si es que ocurre, se alcanzan los niveles de diseño de producción. En raras ocasiones se logra producción sistemática y controlada en el nivel de diseño prometido. Tercero, muy rara vez los objetivos de plazo se cumplen en la Puesta Marcha.

El lapso correspondiente a la letra B, que va desde el punto t_pem hasta t_i, y se refiere al período de Operación regular del proceso, que puede extenderse por años. En este período se observa que la producción real es frecuentemente inferior a la producción planeada de diseño, que existen punto en que la producción real alcanza o supera la producción planeada, sin embargo, habitualmente estos puntos en el tiempo van seguidos de caídas fuerte de la producción real, es decir el proceso no es capaz de sostener de manera permanente y estable la producción en el rango de diseño. También se observa que, pasado un cierto tiempo (t_ia), se decide hacer ajustes a la baja que resultan en “sincerar” la capacidad de producción del proceso y se ajustan los criterios del plan de producción (en general a las personas no les gusta estar dando explicaciones permanentemente). Esto significa que el plan se ajusta a la realidad pasada, y lo que sea que explica esto se internaliza en el plan para los períodos siguientes y por tanto se perpetua y normaliza.

El período correspondiente a la letra C, que va desde el punto t_i, hasta t_n refleja otro aspecto frecuente de los procesos. Ante la necesidad de incrementar la producción, habitualmente por una razón comercial, la respuesta es incrementar en nivel de inversión, modificando el nivel de tecnología (modernización). Esta situación, en la práctica lo que hace es repetir el ciclo descrito previamente. Lo indicado parece inteligente y es necesario hacerlo. Sin embargo, si en la ecuación que resuelve el problema de mayor producción se entendiera como acceder al RPP, seguramente las decisiones de inversión serían muy diferentes.

Se trata de la pérdida por no acceder al Rendimiento Potencial, al que por cierto tenemos derecho. Esta pérdida se refleja en el área achurada de color amarillo, en la figura n°1. Esta área está formada por la diferencia entre la curva de color purpura, que refleja la producción potencial del proceso y la curva de color azul, que refleja la producción real.

¿Pero, tenemos realmente derecho al Rendimiento Potencial? o ¿es sólo una quimera?

 

Para responder esta pregunta debemos analizar cuatro aspectos de mucha relevancia en la comprensión de nuestros actuales rendimientos. El primero y sobre el cual tenemos menos grado de control es el diseño de nuestros procesos; el segundo se refiere a los riesgos a los cuales están expuestos; el tercero se refiere a la calidad del control que tenemos sobre las variables que afectan a los procesos y finalmente el conocimiento de la Función de Transferencia que explica los resultados, es decir la relación matemática entre las entradas (factores) y las salidas (resultados) del proceso.

 

Relevante es el papel que juega el diseño, en el sentido más amplio de la palabra, sin embargo, frecuentemente sub estimado. La primera lectura, la que surge en el fragor de la operación, es asignar al desempeño de los colaboradores una mayor importancia en desmedro del impacto del diseño, que ya hace muchos años el profesor Dr. W Edwards Deming despejó con claridad, ver figura n°2.

 

En el ambiente del Diseño Para Seis Sigma (DFSS, por sus siglas en inglés), también hace mucho tiempo que se valora adecuadamente el impacto del diseño en los costos operacionales (ver figura n°3). Sin embargo, en la industria no se le da la importancia que tiene. Este error de juicio habitual que encontramos en las decisiones ejecutivas de nuestras empresas nos lleva, a su vez, a errores en las soluciones que nos impiden acceder a niveles de rendimiento significativamente mayores. De lo anterior se desprende que el papel que el diseño, de los sistemas y/o procesos, juega es fundamental a la hora de fijar el rendimiento. Esta conclusión no se condice con el tiempo y recursos que en los proyectos le asignamos a los procesos de diseño, condenando el rendimiento a desempeños comunes y corrientes.

 

Cuando destinamos esfuerzos para el desarrollo de un proyecto, surgen algunos aspectos que creo importante ponerles atención. Habitualmente en nuestros procesos de diseño el criterio que prima es el promedio de la variable, en desmedro del estadístico, el cual incorpora rango de valores y en algunos casos criterios probabilísticos. Al trabajar con promedios desde luego que facilita el trabajo, sin embargo, esta forma de trabajar omite los extremos del rango. En muchos casos esto significa que el diseño declara un rendimiento menor al real. Paralelamente, es habitual que los diseños se trabajen con

factores de seguridad, que no son estándares universales, aceptados por la industria. Esto, en un ambiente conservador, eventualmente podría resultar en un efecto multiplicador que da garantía al diseñador de que no habrá problemas en la operación, pero que también se declaran rendimientos menores al real. A lo anterior, se le podría adicionar un nuevo factor. Me refiero al sello personal que el diseñador le impone habitualmente a su trabajo. Muchos son audaces y trabajan con un nivel de riego alto, sin embargo, la mayoría es más bien conservador, hay mucho en juego. Otro elemento que habitualmente refuerza lo anterior se refiere a la dinámica, en un ambiente de proyecto, entre el personal de operaciones que está asignado parcialmente a un proyecto y personal del proyecto. Entre estos se producen dinámicas que muchas veces van en rumbo de colisión, dado que sus objetivos no están debidamente alineados y que se traduce en diseños sobrevalorados.

 

Estos aspectos del proceso de diseño, explicarían las razones de porqué un proceso en operaciones podría ofrecer rendimientos por sobre los de diseño. Lo datos de la industria nos muestra que rendimientos por sobre el diseño existen, sin embargo, no son los habituales y menos sostenibles en el tiempo. También, tenemos muy pocos registros de análisis que explique por qué no son sostenibles en el tiempo. Entender que escenario enfrentamos en este aspecto y la factibilidad económica de resolver las debilidades que presenta el diseño, es de la mayor relevancia.

 

Existe otro tópico que destaca en la industria y que explica en parte importante, dada la magnitud del problema, porque existe un derecho no ejercido al nivel de Rendimiento Potencial. Se trata de los Riesgos Operacionales no Controlados. Las organizaciones, por razones culturales y estilos de gestión, gastan una proporción significativa de sus energías, durante el desarrollo de sus procesos, en la solución de problemas que enfrentan cotidianamente y son causa importante de la variabilidad en sus resultados y dan origen a riesgos operacionales crecientes, (ver figura n°4). La solución de estos problemas, que en definitiva dan vida a un día operacional, demandan una cantidad desconocida de tiempo y de recursos que al final forman parte de los registros de los ciclos de tiempo y costos del proceso y esfuerzos por cumplir la calidad prometida, sin distinguir el origen de los mismos. Habitualmente, no quedan registros de estos eventos ya que se privilegia su solución por sobre desplegar una estrategia que en el futuro pudieran permitir entender su naturaleza y eliminar su causa. Es altamente probable que, si los ejecutivos dispusieran de informes que dan cuenta de los recursos invertidos

en la solución de estos problemas, seguramente optarían por entender y eliminar, o en el peor de los casos reducir, el origen de ellos. La presencia permanente de este tipo de problemas, cuyo origen son los Riesgos no Controlados, de naturaleza muy diferente, ciclo de aparición (frecuencia) e impacto también muy diferentes hacen que se perciban como “problemas pequeños” que están en el 20% y no en el 80% (ley de Pareto) y por lo tanto no son significativos, sin embargo, en conjunto explican que el rendimiento de nuestros procesos es inferior al potencial. Hasta ahora hemos revisado dos factores que en la práctica nos prohíben ejercer nuestro derecho al Rendimiento Potencial. El diseño, que cuando no presenta debilidades evidentes, viabiliza la posibilidad de disponer de producciones por sobre el diseño, pero cuando tiene debilidades explica de manera importante los pobres rendimientos.  El segundo factor se refiere a los riesgos no controlados. Tener una estrategia eficaz para controlarlos, nos da la oportunidad de acceder a otro nivel de producción y por lo tanto de rendimiento.

 

El tercer factor que es necesario entender, se refiere al Nivel de Control que tenemos sobre las variables que afectan el rendimiento del proceso. En este caso, es importante hacer algunas clarificaciones conceptuales respecto de que entendemos por control. Mi experiencia me recuerda que la semántica en este caso del control, nos juega una mala pasada. Para efectos de este artículo, se entiende por control de una variable la capacidad el dueño de proceso, el responsable de los resultados, de disponer la variable en el rango de valores de su interés, de manera estable y por tiempo que estime pertinente. En términos concretos, por ejemplo, el rendimiento de la mano de obra dentro del rango consistente para el logro de los objetivos. La tasa de suministro de materia prima dentro del rango consistente para el logro de los objetivos. Todos aspectos que influyen en las salidas de los procesos, como se ve en los círculos rojos de la figura n°5, que reducen el rendimiento potencial. Este factor y los riesgos no controlados, en apariencia podrían traslaparse, sin embargo, existen muchos aspectos relacionados con el control, por ejemplo, estrategias explicitas de control, la competencia del sistema de mediciones, la utilización de cartas de control.

Mirar nuestro proceso desde la perspectiva de incrementar, por medio de estrategias concretas, el nivel de control de las variables claves, nos abre oportunidades que antes nunca las habíamos vislumbrado. Es una fuente de eliminación de variabilidad y defectos.

 

Finalmente, el último factor a tener en cuenta se refiere a el entendimiento que el dueño de proceso tiene de la Función de Transferencia del Proceso, que es la ecuación que describe la relación entre las entradas del proceso y las salidas. Este conocimiento nos permite entender las ventanas operativas de las entradas claves del proceso y mejorar las posibilidades de optimizar los atributos de las salidas del proceso.

 

¿Cuáles son las dificultades con las que se encuentra el proceso de mejoramiento, para alcanzar el Rendimiento Potencial?

 

Por qué las empresas comercialmente exitosas, parecen ser refractaria a los cambios que demandan los procesos de mejora, es algo que no es fácil de descifrar. Quedarse sólo en la tan frecuente disposición anímica del rechazo al cambio creo es simplificar demasiado el problema. Existen razones que explican esta recurrente situación y tienen que ver, a mi juicio, con algo bastante obvio. El responsable del proceso se pregunta: ¿Cuál es el beneficio de enfrentar un proceso de cambio, en algo que está funcionando? ¿qué impacto en mi situación personal tendrá este cambio? ¿qué garantías de éxito existen? Todas estas preguntas, legítima, se las hacen los involucrados. Los beneficios de los procesos de mejora en los sistemas productivos no son evidentes ni fáciles de entender, fundamentalmente porque para los nuevos niveles de rendimiento que pueden ser alcanzados son raros de encontrar en la industria o no son adecuadamente interpretados o no existen registros conocidos que permitan hacer referencias.

El sistema de gestión está diseñado para, ante un problema, saltar directamente a la solución, habitualmente sin clarificarlo bien y menos hacerlo común de manera formal. Muchos de esos problemas presentan patrones que comienzan a repetirse con frecuencias predecibles y es por esto que los dueños de proceso desarrollan habilidades especiales para enfrentar sus efectos en el corto plazo, por lo que son valorados por la organización y premiados (bonos de producción) habitualmente a fin de año por los resultados actuales e incentiva al responsable de los resultados, a mantener el statu quo, dejando de lado la oportunidad de entender la raíz de estos patrones para tener oportunidades para deshacerlos.

Los responsables de los resultados conciben el proceso con sus virtudes y defectos, sin disponer de la información adecuada para percibir la magnitud de los defectos ni entender el impacto negativo que ellos tienen, que impiden alcanzar los Rendimientos Potenciales, y que si tuviéramos la habilidad de visibilizarlos se podrían calificar como la mayor carga que soporta la organización.

La opacidad que existe en torno a los defectos hace que sea difícil encontrar en el ambiente industrial un esfuerzo sistemático para su eliminación.  Uno de los factores que más impactan en la falta de visibilidad de los beneficios del mejoramiento es el sistema de contabilidad que habitualmente se encuentra en las empresas o instituciones. Éste está enfocado en el registro del costo sin discriminar entre los que podríamos denominar el costo teórico, el necesario para producir de manera eficiente, y el Costo de Calidad Deficiente (CDCD). El CDCD es aquel en que se incurre muchas veces de manera inconsciente y producto de diversos factores que están habitualmente presentes en la empresa, y que reflejan en nivel de ineficiencia con que operan los procesos. El sistema de contabilidad al no distinguirlos, los hace invisible y como consecuencia de esto, también la fábrica oculta es invisible, es decir la parte de la fábrica que produce y repara los defectos y que no queda registrada en informes de ninguna naturaleza (ver figura n°6).

Las organizaciones del hemisferio norte han registrado la relación entre los Costos de Calidad Deficientes y el nivel de defectos de la organización, representados por el Nivel Sigma a través de la proporción del valor de los Costos de Deficiente Calidad y las ventas. La figura n°7 nuestra que el Costo de Deficiente Calidad puede llegar a ser el 50% del valor de las ventas y al revés, mientras mayor es el nivel sigma, es decir menor número de defectos, el Costo de Deficiente Calidad es una proporción muy menor del valor de las ventas.

Habitualmente esta información no está disponible en los espacios de liderazgo que pudieran tomar conciencia de las oportunidades que presenta un proceso estructurado de eliminación de defectos.

Hemos revisado las causas que ayudan a hacer invisible los beneficios de la implementación de una estrategia de eliminación sistemática de los defectos y el impacto que ellos tienen en los resultados.                                                                             

 

Dado lo anterior resulta bastante evidente, al menos para mí, que aquellas organizaciones que no reacciones a la constante sangría que significa trabajar con un alto nivel de defectos, seguirán pagando un alto precio al no ejercer el derecho a el Rendimiento Potencial de sus procesos, que se traduce en menores rentabilidades, estrategia de explicaciones, concesiones y permanente pérdida de satisfacción de sus clientes.

 

Finalmente, otro aspecto importante que hace difícil alcanzar los niveles de RPP es la colisión de ambientes de las partes interesadas. Por un lado, el ambiente operacional versus el ambiente de mejoramiento, el primero fuertemente orientado a la acción y los resultados inmediatos; el segundo, de recolección de datos, análisis reflexión y de aplicación de manera rigurosa de métodos y herramientas de probada eficiencia, pero con ciclos más largos, comparados con los de operación. Esto presenta un desafío para los líderes que no es fácil de resolver, sin embargo, si el trabajo de hace correctamente, los resultados beneficiosos no tardan en llegar.

Modelo de Implementación Bodega de Excelencia

Introducción

Muchas industrias utilizan bodegas para sus materias primas, insumos, productos terminados o productos del comercio exterior como parte de su cadena logística, aspecto estratégico de su negocio. Estas compañías están permanentemente haciendo esfuerzos por incrementar los niveles de eficiencia de los procesos de almacenamiento que esto conlleva.

En no pocas oportunidades, estas compañías realizan esfuerzos importantes para cambiar la situación que da origen a resultados que no cumplen con las expectativas de quienes los lideraron y/o autorizaron. También es frecuente conocer esfuerzos fallidos de otras compañías similares que van creando una sensación que hace más difícil la toma de decisiones para abordar este problema.

La situación descrita previamente no es menor, especialmente para las compañías comerciales, en que la bodega es una unidad generadora de información vital para el correcto desenvolvimiento y rendimiento de la empresa. La información que se genera en Bodega (ver figura n°1) es utilizada en prácticamente todas las unidades de gestión de la empresa, de ahí la importancia de la calidad de la información que de ella emana.

El enfoque que se presenta en este documento explora las razones más frecuentes de porque la tasa de falla de las experiencias de mejoras de bodega es tan decepcionante y describe un modelo que se hace cargo de la mayoría de estás debilidades y se presenta como una alternativa con alta probabilidad de éxito.

Las causas de una decepción

Probablemente el problema más frecuente que presentan los esfuerzos de mejoramiento que realizan las compañías, no importando la industria a la que pertenecen, tiene relación con la creencia, en los hechos, que el problema de las existencias de bodega, que siempre presentan desviaciones con el sistema de inventarios, es que es sólo un problema técnico, o, en muchos casos, la falta de un sistema tecnológico que soporte las operaciones cotidianas. Si a las causas anteriores, agregamos la subestimación de la necesidad de profundizar en los detalles, a la hora de hacer los mejoramientos, nos encontramos con un problema potenciado.

El nivel de desempeño de la Bodega, específicamente del equipo humano que en ella trabaja, es la resultante de un sinnúmero de factores que interactúan simultáneamente, con diferente frecuencia, y que dan sentido a sus resultados.

En general, estos factores que están permanentemente presentes en las bodegas se pueden clasificar en cuatro clases, pensando en su naturaleza (ver figura n°2):

        Los asociados a los diseños

        Los asociados a las personas

        Los asociados al problema técnico (bodega)

        Los asociados a la gestión de mejoramiento(proyectos)

El primero de ellos se refiere a los que están asociados al Diseño original, en general son más estructurales y habitualmente tienen mucho impacto en los costos de operación. Este tipo de factores son los más difíciles de resolver, sin embargo, es muy importante que se haga un análisis de la factibilidad de cambio, dado que en muchos casos pueden ser parte significativa de la solución final.

Algunos de estos factores pueden pasar a ser restricciones efectivas, y tendrán este carácter dependiendo de la apreciación que la gerencia de la compañía tiene sobre cada uno de ellos. En pocas oportunidades las barreras que tienen su origen en el diseño, no se pueden superar por problemas técnicos, frecuentemente son aspectos de carácter económico los que las hacen insuperable. Sin embargo, la debilidad de los análisis económicos muchas veces hace imposible un cambio de diseño.

Estudios empíricos demuestran que los problemas de diseño que actúan como restricciones afectan significativamente los costos de operación, por esta razón es tan importante esforzarse por hacer buenos diseños, si es oportuno, o superarlos con modificaciones, si son económicamente viables.

Otro grupo de factores son los relacionados con las Personas, que en pocas ocasiones se incorporan a la solución en la dimensión correcta. Es frecuente no considerar, en el proceso de mejora, el impacto que estas modificaciones tendrá sobre los involucrados y su reacción al cambio. Otro aspecto asociado con nosotros, las personas, se refiere a que habitualmente nos equivocamos y mucho más de los que estamos dispuesto a reconocer. Por qué razón no incorporamos nuestra tendencia a cometer errores al proceso de mejoramiento. Si lo hiciéramos, los resultados serían especialmente diferentes.

Además, el liderazgo es un aspecto insustituible que impacta mucho más de lo que frecuentemente estamos dispuesto a reconocer. Liderazgo y detalles es una combinación siempre ganadora. Asegurarnos que el liderazgo es el correcto en estilo, intensidad y dirección no otorga una gran oportunidad en la eficacia del cambio que pretendemos hacer en la bodega.

No considerar estos tres aspectos; la resistencia al cambio, nuestros errores y el estilo de liderazgo, tiene como consecuencia enfrentar muchísimas dificultades para alcanzar los niveles de desempeño esperados o simplemente no alcanzarlos nunca.

También están los factores técnicos, que habitualmente concentran la atención de quienes desarrollan la solución. Frecuentemente los trabajos de mejora de bodega se inician con fuertes paradigmas relacionados con que la técnica y especialmente que la automatización resolverá por si sólo los actuales problemas. Nuestra tendencia a simplificar los problemas más allá de lo prudente nos juega finalmente siempre en contra. Entonces, habitualmente el equipo de trabajo pone demasiado énfasis en la técnica relacionada directamente con el problema, es decir el almacenamiento, descuidando el resto de los otros factores, que siempre están presente.

Finalmente, están todos los aspectos relacionados con el hecho que cualquier cambio, especialmente en casos cuyas expectativas están fijadas en modificaciones integrales y de alto impacto, tiene el carácter de proyecto y siempre es altamente eficiente tratarlo como tal. Esto significa que al proceso de cambio se le debe gestionar con las técnicas de proyecto que emanan de las mejores prácticas. La razón de esto es básicamente porque nos ayudan a focalizar el esfuerzo hacia la solución buscada.

Una solución con alta expectativa de éxito

BODEGA DE EXCELENCIA

Para nosotros una solución efectiva para una bodega es que, de manera sistemática, se transforma en una unidad generadora de datos e información confiable para la toma de decisiones de la Gerencia.

Esto se logra alcanzando los siguientes objetivos:

• Rotación de sus productos según planificación,
• Concordancia entre el físico y la información del sistema,
• Bodega Ordenada,
• Tiempos de espera alineados con los clientes,
• Productos en sus posiciones,
• Trabajo con Riesgo Operacional y Personal controlado.

La solución para Bodega de Excelencia tiene una mirada holística al problema y se trata como un proyecto de mejoramiento, por tal motivo reconoce cuatro niveles de factores que deben ser considerados para alcanzar una solución efectiva.

El primer nivel dice relación con la evaluación del diseño, tanto el determina los aspectos físicos de la bodega, como la forma de utilizar dichos aspectos físicos. El análisis del layout, los flujos y procesos, resulta indispensable en la búsqueda de la solución de almacenamiento superior.

El segundo nivel se refiere a los trabajos técnicos, es decir todos los elementos relacionados con soluciones específicas, en el ámbito de una bodega. Este caso se refiere a soluciones de ingeniería que surgen del análisis de los problemas específicos que se detectan en la bodega. Este nivel representa el aspecto más duro de las soluciones, se decide técnicamente para dar viabilidad a la mejor solución dada la tecnología que se decidió implementar o mantener. Este aspecto no tiene en consideración el impacto que la solución traerá al personal involucrado.

El tercer nivel se refiere al análisis de los aspectos relacionados con las personas involucradas en el proyecto que implementa una solución específica de mejora, diferente a la situación actual. En este caso, se trata de la utilización de herramientas, técnicas o métodos para ayudar a las personas a participar de manera eficaz en el proyecto que se está desarrollando.

El cuarto nivel de refiere a todos los aspectos que son indispensables para que cualquier proyecto sea exitoso. En este caso le damos una estructura especifica al trabajo, orientada a alcanzar los objetivos dentro de los plazos establecidos y en los estándares previamente definidos.

La estrategia básica para transformar la bodega actual en una BODEGA DE EXCELENCIA, para por entender que un desafío como el presente es ante todo un cambio en la organización y en consecuencia considerar los aspectos que se desprenden de los cuatro niveles descritos previamente, es básico para el éxito, sin embargo, no suficiente. Estos aspectos deben ser tratados en cada caso con el nivel de detalle, el rigor en la aplicación de las técnicas y métodos, que asegure alcanzar los objetivos de manera consistente y sistemática.

El modelo propuesto (ver figura n°3) está compuesto por 10 módulos que son indispensables para tener un nivel de eficacia destacada en la solución del problema, pero no son suficientes. Estos diez módulos deben ser articulados adecuadamente con el objeto que se produzca la sinergia deseada.

Para alcanzar la sinergia deseada, la aplicación articulada del modelo requiere tres ingredientes fundamentales que deben ser cuidados apropiadamente en el proceso de implementación.

Los encargados de la implementación del modelo deben contar con la experiencia en estos tópicos suficiente que les permita interpretar correctamente el contexto e información que recibirán permanentemente durante el proceso de implementación.

Otro aspecto importante es la búsqueda permanente de la profundidad en los detalles adecuada que asegure que la solución propuesta no encontrará en el futuro un sin número de cabos sueltos que alterarán frecuentemente el desarrollo normal y de alta eficiencia de los procesos.

Finalmente, y probablemente lo más importante, el rigor técnico en la aplicación de las técnicas, métodos y herramientas que serán necesarias para alcanzar los objetivos.

El Modelo

El Modelo de transformación de una bodega en una BODEGA DE EXCELENCIA parte con un reconocimiento, muchos lo pueden considerar obvio, explícito a la necesidad que el Líder de la organización se involucre en la medida correcta para que el proyecto no pierda impulso, se envíen las señales correctas, se esté motivando al personal interesado permanentemente y ayude a resolver la problemática, de su pertinencia, de manera oportuna.

El Contexto del Negocio da forma y sentido a la situación de la bodega de cada compañía. Entender el negocio de la compañía asegura que la solución propuesta recoge los aspectos más importantes de la actividad que se desarrolla. Descuidar este aspecto puede significar alterar el crono grama del proyecto de mejora y esto, además de dejar fuera flujos, transacciones o procesos que son importantes afecta la eficacia de la solución.

La cultura de la bodega la entendemos como las formas particulares de abordar los desafíos, actividades problemas. La forma de relacionarse y resolver los conflictos entre los diferentes miembros de esta unidad organizacional. Desde el punto de vista de la solución que se pretende alcanzar, este aspecto trata de evaluar la actual cultura de bodega y si es funcional a los nuevos requerimientos.  En caso que sea necesario, se define una estrategia que permitirá definir la Cultura de Bodega que interesa y la forma para que se transforme en una realidad palpable.

Las personas son la clave del éxito de la organización, sin embargo, muchas veces a ellas se les exponen a trabajos para los cuales no están preparados, no tienen las habilidades ni la experiencia, en definitiva, no son competentes. Si pretendemos que el éxito sea permanente en un proyecto como BODEGA DE EXCELENCIA no se puede soslayar el asunto de la competencia de las personas. Es indispensable hacer las evaluaciones y las correcciones, si son necesarias, para alcanzar los objetivos y dar continuidad al nuevo estándar de desempeño alcanzado. Hacer concesiones en este aspecto implica que se requerirá un nivel de liderazgo y control, para mantener los altos estándares demandados, mucho más alto que el habitual.

El estado actual de la bodega, que es el sujeto de cambio, es importante en tanto la solución se basa en su análisis. Sin embargo, para las personas involucradas, la solución es mucho más que un objetivo a alcanzar. Para ellos, habitualmente es sólo un concepto abstracto con el cual no están comprometidas emocionalmente. El estado actual de la bodega, también es un factor de seguridad, en tanto es lo que hacen y conocen y es su sustento. Un cambio en las bases conocida de su trabajo, habitualmente significa un nivel de incertidumbre que resulta difícil de manejar sin ayuda. Entonces, ¿por qué este factor es tan olvidado? Sobre todo, si existe suficiente evidencia de que la reacción de las personas afecta los resultados. El modelo BODEGA DE EXCELENCIA se hace cargo de este factor de manera que las personas involucradas sean actores eficaces en este proceso de cambio.

Es un hecho conocido que las empresas funcionan tan bien como lo hace sus procesos. Teniendo en cuenta   lo anterior y basado en nuestra experiencia, la mejor forma de alcanzar los resultados deseados es reconociendo los procesos necesarios para obtenerlos, 

documentándolos de manera estándar y gestionándolos de manera de tener el más alto nivel de control. Esta forma de gestionar los procesos, reconociéndolos (Mapa de Proceso), documentándolos (con un estándar [homogeneizando el formato], registrando (dejando historia para que sea la base del mejoramiento) y controlándolos producto de su entendimiento, asegura alcanzar la satisfacción del cliente.  

La Gestión de Riesgo probablemente la gran olvidada en los esfuerzos de mejoramiento de las Bodegas, es una de las fuentes de ahorro de recursos más importante, que se traducen en una disminución significativa del nivel de defectos en estos procesos y en una fluidez del trabajo que impacta la productividad de todas las áreas involucradas.

Se trata de identificar evaluar y mitigar los diferentes tipos de riesgo que están presentes en este trabajo, tanto a las personas como los riegos operacionales en todas las dimensiones.

En este modelo de BODEGA DE EXCELENCIA, entendemos la Base Tecnológica a todos los métodos, herramientas, equipos, maquinaria etc., que se utiliza en la bodega para realizar las diferentes tareas necesarias.  Las soluciones actuales, presentan diferentes niveles de automatización y la idea es entender cuál es la mejora tecnología dada la madurez de la compañía, experticia del personal, expectativas de productividad, restricciones existentes, etc. Es en este aspecto que, normalmente, se centra el mayor esfuerzo de mejoramiento de las bodegas, esto es particularmente importante ya que una incorrecta apreciación de la solución correcta puede condenar a productividades muy inferiores a las potenciales.

Disponer y utilizar adecuadamente el Plan de Comunicación en el proyecto de mejoramiento de la Bodega ayuda a la fluidez de la información, dando estructura, canales y contenidos conocidos para todos, facilitando el diseño adecuado al proyecto y siempre ayudará reduciendo la desinformación y las des coordinaciones producto de ella. Será un factor que ayuda a tener a los involucrados informados y focalizados en los objetivos y plazos estipulados.

El Mapa de Ruta siempre será una herramienta que ayude a desarrollar adecuadamente el proyecto de BODEGA DE EXCELENCIA. Sus beneficios están relacionados con la buena estructura de proyecto, la determinación del plazo requerido, variable siempre importante, la eficacia de la participación del equipo de trabajo, la permanente ayuda para enfrentar aspectos del proyecto no considerados en el Plan original.